My RoOm

COMMITMENT

2010-04-30T23:26:00.003+07:00

Kata-kata ini sering kita dengar, terutama pada saat forum diskusi atau pertemuan yang membahas program-program kerja dalam sebuah organisasi. Komitmen, cuma satu kata tapi bermakna luas, bagaimana tidak, karena tanpa satu kata ini segala sesuatu yang menjadi tujuan akan menjadi kandas ditengah jalan. Sebuah organisasi dikatakan sudah mulai tidak efektif jika, beberapa karyawan sudah tidak lagi ingin kompak satu sama lain. Betapa tidak untuk mendorong karyawan agar mau terlibat dalam kegiatan atau meeting yang tidak langsung berdampak ke pekerjaan, seperti kegiatan health and safety, 5R atau 5S, kemudian acara kerohanian, dan lain-lain, harus dipaksa, bahkan ditakut-takuti misalnya dengan absensi kehadiran. Padahal kegiatan-kegiatan tersebut memberikan dampak positip bagi para individu. Disinilah sesungguhnya kita bisa menyaksikan ketidak efektifan sebuah organisasi. Karena terhambatnya informasi yang mengalir dari atas (pucuk pimpinan) sampai ke bawah, atau bahkan dari pucuk pimpinan itu sendiri yang tidak menginginkan hal ini mengalir.

Banyak sekali ribut-ribut diperusahaan yang diakhiri dengan komentar, “padahal ini cuma masalah komunikasi”. Kita banyak lupa bahwa tidak efektifnya komunikasi merupakan “dosa” manajemen yang sangat besar. Dampak lain dari ketidak efektifan adalah karyawan tidak terkoneksi dengan misi perusahaan, merasa “tertinggal dalam gelap” dan tidak memahami bagaimana berpartisipasi dan melibatkan diri. Tidak efektifnya komunikasi ini, dalam keadaan parah tidak bisa terdeteksi lagi. Semua rencana dan tindakan hanya bersifat mengambang. Disinilah kita perlu waspada terhadap matinya spirit perusahaan atau lembaga karena sakitnya komitment.

Dari Komtiment ke Laba Perusahaan

Sudah tidak zamannya lagi orang menomorduakan komitment karyawan didalam pertimbangan pengembangan organisasi, karena jelas-jelas komitment karyawan sudah menjadi daya saing usaha utama dalam bisnis. Banyak juga ditemui karyawan yang komitmennya normative. Mereka hanya melakukan segala sesuatu yang diperintahkan organisasi, walaupun tindakan tersebut belum tentu sesuai dengan keinginan pribadinya. Untuk itulah dibutuhkan peran perusahaan untuk memancing sebanyak-banyaknya komitmen afektif, dimana passion dan kesungguhan individu untuk berkontribusi, mengkompakan diri berlandaskan kesamaan pemikiran, sasaran dan idealisme profesinya dengan perusahaan. Komitmen sampai level afektif dan passion ini tentunya tidak didapatkan secara gratis karena sesungguhnya bermula dari kemudahan, konsistensi dan kejelasan system dan prosedur di perusahaan. Kejelasan aturan main menjadikan karyawan bisa mengandalkan dan berpegang pada aturan. Dalam perkembangannya, karyawan jadi bisa tahu dimana, ia bisa “ikut bermain” dan menikmati pekerjaanya, bahkan memperbaiki kinerjanya dari waktu ke waktu. Hanya dalam tingkatan inilah komitmen karyawan perusahaan bisa terasa oleh pelanggan, sehingga pada akhirnya pelanggan pun komit untuk berbisnis dengan perusahaan. Bila sudah mencapai tingkatan ini, perusahaan baru bisa mengeruk keuntungan bermodalkan komitmen karyawan.

Komitmen : Penyatuan Risiko dengan Tindakan

Menurut para ahli, komitment sangat berbeda dari janji atau sekedar pelaksanaan kewajiban. Kewajiban berasal dari otoritas eksternal , sementara komitmen berasal dari dalam diri seseorang. Selain itu komitmen mengandung bobot yang jauh lebih tinggi, karena berkomit berarti menyadari dan bersedia menerima resiko tindakan yang sudah diputuskan untuk diambil oleh individu. Seorang pimpinan yang sudah berkomitmen untuk mencapai level KPI (key performance indicator) tertentu, akan serta merta mengerahkan segala upaya untuk mencapainya. Tentunya ada resiko ia tidak di sukai oleh anak buah, karena anak buahnya didera untuk bekerja keras. Namun, tanpa pengambilan resiko tersebut, komitmen atasan akan terasa hampa, ringan tidak bertenaga. Di sini, komitmen justru member “flavor” pada kerja keras kelompok. Dalam sebuah kelompok kerja, komitmen akan terasa bila individu dalam kelompok mau “tune in”, mendukung “action”, bersedia untuk di expose, siap bertangung jawab terhadap tugas, dan bahkan ikut serta dalam mengatasi dilema yang pasti muncul dalam mengembangkan tugas. Dari sini jelas kita bisa melihat bahwa gejala “loh kok saya ?” atau “bukan saya, pak..”, tidak laku, karena sikap defensive hanyalah pertanda bahwa komitmen individu tidak ada.

Komitmen itu Pilihan

Individu yang memilih untuk komit biasanya sudah melalui proses pertimbangan terhadap kebutuhan dan visinya sendiri dan juga sudah yakin akan dampak sikapnya. Karena itu, individu yang berkomitmen tinggi, bisa memberikan “impact” yang lebih besar di pekerjaan, lebih persuasive, lebih terbuka terhadap kemungkinan dan kritik. Pilihan perilaku yang diambil seseorang yang berkomitmenpun akan diarahkan pada dua hal yang sangat penting, yaitu mendukung dan mengembangkan, karena hanya dengan sikap seperti inilah kelompok dapat maju dan mencapai tujuan yang sudah sama-sama dipahami. Rapat-rapat yang diikuti oleh orang-orang berkomitmen tinggi akan memakan waktu jauh lebih singkat daripada bila individu peserta rapat ragu akan komitmennya. Jadi, komitmen adalah suatu keharusan yang tidak bisa ditawar-tawar lagi. Bagaimana dengan anda………

References :

1. Beberapa Dosa Manajemen Dalam Sebuah Organisasi, Doni Adriansah 2007

2. Kompas, Edisi 2008

Strategi Pemasaran Berdasarkan Product Life Cycle (Part 3)

2010-04-29T15:08:00.005+07:00

Maaf, buat sebagian temen-temen yang sudah via japri menanti edisi selanjutnya mengenai “Strategi Pemasaran Berdasarkan Product Life Cycle”. Kalau dalam sharing saya sebelumnya menceritakan tahapan sederhana tentang Product Life Cycle beserta solusi-solusi sederhana untuk memperpanjang life cycle dan beberapa strateginya, maka dalam sharing kali ini saya mencoba memberikan gambaran sederhana, bagaimana strategi ini terintegrasi dalam aplikasi-aplikasi enterprise. Dari beberapa informasi yang pernah saya baca dan pelajari, berkenaan dengan adanya aplikasi-aplikasi yang terintegrasi dalam bisnis transformasi dewasa ini, maka tidaklah heran jika strategi diatas di submitkan kedalam sebuah enterprise. Bagi para CIO mungkin sudah mengenal berbagai istilah dalam dunia TI, yang kebetulan selalu terdiri dari tiga huruf, apakah itu ERP, CRM, SCM dan aplikasi-aplikasi berskala enterprise lainnya. Kini, datang istilah lain: PLM, singkatan dari Product Lifecycle Management.

Meski relatif muda, PLM sudah bisa unjuk gigi, paling tidak dari pangsa pasarnya. ARC Advisory Group misalnya, memperkirakan pasar piranti lunak dan PLM akan tumbuh dari 6,3 miliar dolar AS tahun 2003 menjadi sekitar 14,1 miliar dolar AS di tahun 2007. Sementara, menurut AMR Research, sekalipun berada di tengah masa sulit, berbagai perusahaan manufaktur AS dari berbagai sektor industri telah mengucurkan investasi cukup besar - 2,3 miliar dolar AS.

Mengapa perusahaan-perusahaan ini bersedia mengambil risiko, sekalipun mereka sudah cukup direpotkan dengan penggelaran aplikasi enterprise lainnya? Alasannya, karena potensi PLM bisa mendongkrak kemampuan perusahaan dalam berinovasi melempar produk ke pasar dan mengurangi berbagai kesalahan.

Aplikasi-aplikasi PLM menjanjikan pengaliran secara mulus seluruh informasi yang dihasilkan seluruh tahapan siklus sebuah produk ke siapa pun dalam lingkungan perusahaan, maupun para pemasok dan pelanggan utama. Sebuah perusahaan otomotif misalnya, bisa menciutkan waktu yang dibutuhkan untuk memperkenalkan produk baru dalam sejumlah cara. Para insinyur produk bisa secara dramatis memperpendek siklus pengimplementasian dan persetujuan perubahan-perubahan bersifat teknis di sepanjang rantai desain (design chain).

Bagian pembelian pun bisa bekerja lebih efektif dengan para pemasok untuk penggunaan ulang berbagai komponen. Dari sisi eksekutif, mereka bisa melihat secara keseluruhan semua informasi produk yang penting, mulai dari rincian jalur produk sampai kegagalan komponen, yang dipilih dari data garansi dan informasi yang dikumpulkan di lapangan.

Dorongan untuk menekan biaya, inovasi berbasis tuntutan pelanggan, dan memangkas waktu yang dibutuhkan untuk melempar produk baru ke pasar memperluas daya tarik teknologi PLM ke lebih banyak industri, khususnya yang diregulasi secara ketat seperti industri consumer package goods (CPG), farmasi, dan life science.

Untuk menggali potensi PLM ini dibutuhkan kerja keras, khususnya para CIO – bahkan mungkin lebih dibandingkan penggelaran aplikasi enterprise lainnya. Tidak seperti ERP, yang biasanya digunakan untuk mengganti berbagai sistem yang sudah ketinggalan zaman, PLM membutuhkan banyak pengintegrasian dari berbagai lumbung database dan mendorong orang-orang dari berbagai latar belakang fungsi bisnis bekerjasama lebih baik.

PLM lebih merupakan strategi ketimbang sistem untuk pengintegrasian dan pembagian informasi mengenai produk antar berbagai aplikasi dan di antara berbagai bagian, seperti rekayasa, pembelian, produksi, pemasaran, penjualan dan purna jual.

Karena PLM berkembang dari piranti lunak desain produk, seringkali CIO menyerahkannya ke para perekayasa, yang secara tradisional mengelola penggelaran teknologinya. Sekalipun cocok untuk memilih perangkat solusinya, seperti CAD (computer aided design), namun PLM tidak cocok diterapkan untuk platform terintegrasi yang menjangkau keseluruhan perusahaan.

Product lifecycle management (PLM)

Adalah sebuah pendekatan terintegrasi dan bersifat information-driven untuk seluruh aspek dari umur produk, mulai dari desainnya sampai tahap manufaktur, penggelaran dan pemeliharaannya dan berpuncak pada penggeseran produk dan tempat pembuangan akhir. Piranti lunak PLM memungkinkan pengaksesan, pembaruan, pemanipulasian dan pengartian mengenai informasi produk yang tengah diproduksi dalam suatu lingkungan terpisah dan tersebar. Definisi lain PLM adalah pengintegrasian sistem bisnis untuk mengelola silklus hidup suatu produk Bagian produksi dan rekayasa misalnya, bekerja dengan beberapa versi bill of material – yaitu daftar komponen dan sub-rakitan yang membentuk sebuah produk – berbeda. Demikian pula halnya dengan bagian pembelian, yang juga bergantung pada daftar vendor dan katalog yang sudah disepakati.

Agar PLM berhasil, perlu mengatasi masalah-masalah sensitif seperti membangun standar data dan merancang arsitektur integrasi korporat, sehingga informasi yang terfragmentasi tersebut bisa melayani para individu dalam format yang bisa mereka gunakan. Dengan cara ini, para pihak dari berbagai divisi dibekali perangkat untuk membuat keputusan penting seperti :

Produk apa yang akan diperkenalkan atau fitur-fitur apa yang perlu disertakan dalam sebuah tahapan desain.
Pada saat dan dengan cara paling hemat biaya, bukannya pada tahapan pembelian komponen atau bahkan ketika masuk dalam proses produksi.

Di sisi lain, tanpa panduan CIO mengenai PLM, “Besar kemungkinan pucuk pimpinan masing-masing fungsional akan mengambil keputusan mengenai apa yang terbaik buat mereka, bukannya mencari sebuah solusi yang bersifat global. Hasil pengambilan keputusan yang terdesentralisasi ini adalah standar yang simpang siur dan siapa lagi kalau bukan CIO yang membereskan kekacauan ini.

Cara terbaik bagi para CIO untuk menghindari jebakan ini adalah memosisikan dirinya sebagai chief architect untuk strategi PLM sekaligus sebagai pemimpin perubahan. Tugas pertama adalah menggariskan road map teknologinya, merencanakan infrastruktur untuk mendukung integrasi lintas-aplikasi dan membantu memilih vendor yang tepat.

Pekerjaan selanjutnya adalah memimpin pasukan, dengan bantuan para eksekutif bisnis kunci tentunya, untuk mengubah cara bekerja dalam proses kerja. Terakhir, melihat kondisi perekonomian belum cerah, sudah menjadi tugas CIO untuk menentukan bagian-bagian mana PLM paling bisa memberikan hasil sesegera mungkin. Dan yang pasti pada tahapan awal implementasi PLM ini membutuhkan investasi yang memang cukup besar.

References :

Doni Adriansah, Hubungan Strategi Pemasaran Berdasarkan Product Life Cycle
Kotler, Philip dkk., 2003, Marketing Management An Asian Perspective, Edisi Ketiga, Singapore: Prentice Hall Pearson Education Asia Pte Ltd.
eBizz Asia

Strategi Pemasaran Berdasarkan Product Life Cycle (Part 2)

2010-03-30T16:38:00.000+07:00

Pada bahasan sebelumnya menerangkan bahwa, setiap produk mempunyai fase hidup sampai dengan berakhir yaitu dimulai dari introduction (perkenalan di market), growth (berkembang) , maturity (dewasa), dan decline (penurunan) dengan rentang fase yang berbeda-beda. Oleh karena itu, dalam menyikapi kondisi yang berbeda-beda ini, dibutuhkan strategi pemasaran yang berbeda-beda pula agar produk dapat bersaing di pasaran dan yang pasti menghasilkan profit yang optimal. Untuk itu kami akan mencoba menjabarkan secara sederhana urutan fase product life cycle.

1. Introduction

Sebelum fase introduction sebetulnya ada sebuah fase research dan develop yang tahapannya meliputi :

Discover (pengumpulan ide dan inovasi)
Define (penentuan dan pengelompokan jenis ide)
Debate (tes / uji untuk mendapatkan konfirmasi)
Decide (finalisasi jenis produk)
Design (penentuan standar spesifikasi dan internal soft launch)

Pada fase introduction penjualan akan tumbuh dengan lambat otomatis profit masih sangat kecil (bahkan mungkin mengalami kerugian) karena besarnya biaya yang dikeluarkan. Untuk itu kadang perusahaan perlu mengeluarkan biaya promosi yang sangat besar (dibandingkan dengan tingkat penjualannya) yang ditujukan pada beberapa hal, seperti memberi informasi pada potential customer mengenai adanya produk baru (product awareness), biaya untuk mengeluarkan product trial, biaya distribusi barang. Fase awal (promosi) ini sangat menentukan positioning dari product yang akan di launch, jadi harus dibuat keputusan yang matang kapan produk masuk dalam peta pasar. Sekali kita melakukan promosi yang tanggung dan tanpa persiapan matang, sudah bisa ditebak, bahwa produk tersebut tidak akan bertaha lama dalam peta market. Memang pada fase introduction ini, rata-rata harga barang yang ditawarkan cenderung tinggi, walaupun produk yang ditawarkan adalah produk yang standar. Biasanya jika yang diperkenalkan adalah produk yang pertama (pioneer), hal ini akan memberikan pengaruh yang besar, walaupun konsekuensi risiko dan biaya besar harus dikeluarkan. Sebaliknya, jika jenisnya produk pengikut (follower), maka produk ini akan menguasai pasar hanya apabila didukung infrastruktur yang kuat, baik dari sisi teknologi yang superior, kualitas yang baik, serta didukung backbone brand yang kuat. Sebuah riset mengatakan bahwa produk yang pertama kali diperkenalkan di pasar (market pioneer) memperoleh pangsa pasar yang lebih besar dibandingkan dengan produk pengikut (follower). Bahkan ada riset lain yang mendapatkan bahwa 19 dari 25 perusahaan yang menjadi penguasa pasar di tahun 1923, tetap menjadi penguasa pasar di tahun 1983 (60 tahun kemudian). Hal ini dikarenakan customer akan menyebutkan brand dari produk tersebut ketika mereka puas dengan produk yang diberikan. Jadi beberapa hal yang perlu diperhatikan pada fase ini adalah persiapan yang matang, positioning peta market yang tepat, faktor eksternal berkenaan dengan kondisi daya beli masyarakat waktu itu, biaya yang tepat pada saat awal pengembangan, penentuan harga jual yang reasonable dan kompetitif, serta didukung kompetensi team yang solid.

2. Growth

Pada fase fase ini pertumbuhan penjualan sangat pesat, sehingga profit yang diperoleh juga meningkat. Melihat opportunity yang ada, kompetitor-kompetitor baru mulai memasuki pasar. Mereka memperkenalkan produk yang sama dengan feature-feature yang berbeda serta distribusi yang lebih luas. Sejalan dengan adanya peningkatan demand, harga produk pun akan mangalami penurunan secara lambat (atau bisa juga harga tetap sama). Biaya promosi cenderung tetap atau jika mengalami peningkatan maka tidak akan drastis. Akan tetapi peningkatan biaya promosi ini tidak sebanding dengan peningkatan penjualan yang sangat tinggi. Untuk mempertahankan peningkatan pangsa pasar yang tinggi, ada beberapa hal yang perlu diperhatikan perusahaan dalam melakukan berbagai strategi yaitu :

Meningkatkan kualitas produk, menambahkan feature baru dan memperbaiki desain produk, serta memberikan service tambahan atau jaminan terhadap produk.
Menambahkan model baru, ukuran baru, rasa baru, dan sebagainya untuk melindungi produk utama.
Memperluas cakupan distribusi dan memasuki saluran distribusi baru.
Mengubah focus advertising dari product awareness menjadi product preference.
Menurunkan harga jual produk untuk menarik second layer customer, jika diperlukan.

3. Maturity

Fase ini biasanya berlangsung lebih lama dari fase-fase sebelumnya. Pada fase ini pertumbuhan penjualan cenderung lambat (bahkan dapat mulai menurun) karena produk sudah diterima oleh pasar. Profit biasanya akan stabil atau bahkan cenderung menurun karena adanya kompetitor. Tingkat penjualan yang menurun menyebabkan adanya kelebihan produksi, yang pada akhirnya berimplikasi pada persaingan. Untuk mendapatkan pasar, kompetitor melakukan berbagai hal, seperti meningkatkan promosi , advertising, meningkatkan budget untuk pengembangan produk, dan sebagainya. Hal ini menyebabkan kompetitor yang lemah menjadi tersingkir. Supaya dapat tetap bersaing pada fase ini, ada beberapa strategi yang dapat dilakukan oleh perusahaan :

Market modification

Perusahaan dapat meningkatkan pangsa pasarnya dengan 2 metode. Metode yang pertama yaitu dengan meningkatkan jumlah konsumen produknya. Hal ini dapat dilakukan dengan cara menarik konsumen produk pengganti (substitute product), memasuki segmen pasar baru, menarik konsumen produk kompetitor. Sedangkan metode yang kedua adalah dengan cara meningkatkan jumlah pemakaian produk. Konsumen diarahkan untuk menggunakan produk dengan frekuensi yang lebih sering, dengan takaran yang lebih banyak, atau menggunakan produk tersebut untuk kebutuhan yang lain.

Product modification

Modifikasi produk dapat dilakukan melalui beberapa metode. Metode yang pertama yaitu dengan cara peningkatan kualitas, yang berarti peningkatan performa dari fungsi produk. Metode yang kedua yaitu penambahan feature, seperti ukuran, berat, material, aksesoris, dan sebagainya yang dapat meningkatkan fungsi, tingkat keselamatan, dan kenyamanan dari produk. Metode yang terakhir yaitu dengan melakukan perbaikan desain (tingkat estetika) dari produk itu sendiri.

Marketing mix modification

Untuk meningkatkan penjualan, perusahaan juga dapat melakukan analisis terhadap beberapa aspek, yaitu harga produk yang bersaing dengan kompetitor, distribusi yang lebih intensif, advertising yang menekankan pada brand differences, promosi penjualan, personal selling, dan juga service yang diberikan. Perusahaan seringkali bingung apakah lebih baik meningkatkan budget advertising atau budget promosi penjualan. Pada fase maturity, pengaruh promosi penjualan lebih besar dibandingkan dengan advertising karena konsumen produk mencapai titik ekuilibrium dalam kebiasaan membelinya dan dalam pilihannya. Dalam hal ini, pendekatan psikologi (advertising) kurang efektif dibandingkan dengan pendekatan finansial (promosi penjualan).

4. Decline

Pada fase ini penjualan akan menurun, sehingga profit juga akan semakin menurun. Penurunan penjualan ini dapat disebabkan oleh beberapa hal, seperti adanya perubahan teknologi, perubahan selera konsumen, serta semakin meningkatnya persaingan domestik maupun internasional. Pada fase ini, beberapa perusahaan akan meninggalkan pasar. Semakin kecil exit barriers, maka semakin mudah perusahaan untuk meninggalkan suatu industri. Sebenarnya, ini menjadi suatu hal yang menarik bagi perusahaan yang tetap bertahan pada industri tersebut, karena perusahaan tersebut dapat menarik konsumen dari perusahaan yang “pergi”. Berikut ini beberapa strategi yang dapat dilakukan oleh perusahaan jika sudah pada posisi berada pada fase decline diantaranya :

Meningkatkan investasi perusahaan untuk mendominasi pasar atau memperkuat posisi persaingan.
Mempertahankan level investasi perusahaan sampai pada titik dimana ketidakpastian terhadap industri menjadi jelas.
Mengurangi tingkat investasi perusahaan secara selektif, yaitu dengan cara meninggalkan kelompok customer yang tidak memberikan keuntungan, serta meningkatkan investasi pada pasar yang sudah dianggap tidak akan pernah lagi memberikan keuntungan.
Mengambil investasi perusahaan untuk memperoleh dana cair (cash) dalam waktu yang singkat.
Meninggalkan bisnis dalam waktu yang singkat dengan cara menjual aset perusahaan secepatnya, jika hal ini adalah solusi terakhir.

Dalam memilih strategi yang tepat untuk dilakukan, perusahaan harus melihat kondisi industri yang ada serta kekuatan perusahaan untuk bersaing dalam industri tersebut. Jika kondisi industri sudah tidak menarik tetapi kekuatan perusahaan masih ada, maka sebaiknya perusahaan mempertimbangkan untuk meninggalkan industri tersebut. Sedangkan jika kondisi industri masih menarik dan perusahaan masih mempunyai kekuatan untuk bersaing, maka perusahaan dapat mempertimbangkan untuk meningkatkan investasinya.

References :

Doni Adriansah, Hubungan Strategi Pemasaran Berdasarkan Product Life Cycle
Kotler, Philip dkk., 2003, Marketing Management An Asian Perspective, Edisi Ketiga, Singapore: Prentice Hall Pearson Education Asia Pte Ltd.
M. A. Susanti
eBizz Asia

Strategi Pemasaran Berdasarkan Product Life Cycle (Part 1)

2010-03-29T17:01:00.000+07:00

Beberapa waktu lalu saat balik ke Jakarta, sempat dimintai pendapat oleh rekan-rekan pada forum diskusi mengenai product life cycle, sebenarnya sih ini event rutin saat nongkrong, dan kebetulan di hadiri oleh rekan-rekan di berbagai macam profesi, ada yang dari consumer good, automotive, elektronik, sparepart, furniture, dan juga teman-teman dari services seperti perbankan, asuransi, edukasi dan lain-lain sampai teman-teman yang punya warung tenda, beberapa pertanyaan menggelitik yang membuat menarik, diantaranya :

Hubungan antara kualitas suatu produk terhadap life cycle nya
Bagaimana cara memantain konsumen yang loyal
Bagaimana cara memaintain life cycle suatu product itu sendiri

Beberapa teman di consumer good mengatakan bahwa karakter atau tipe konsumen di consumer good mempunyai jenis tipe yang tidak loyal, jadi perlu kehati-hatian setiap akan launch jenis produk baru. Perlu untuk diketahui bahwa, sebenarnya semua konsumen pada dasarnya tidak loyal, karena kembali ke sifat harfiah mereka/ konsumen yang selalu menginginkan sesuatu lebih baik dan lebih baik, jadi bukan konsumen di consumer good saja yang tidak loyal, konsumen produk diluar consumer good juga tidak loyal. Masalahnya adalah sejauh mana keefektifan pebisnis dalam attack market, sementara banyak diantara mereka itu sendiri tidak memahami produknya jika dilihat dari sisi daya saing, sebaran, dan serapan terhadap pasar. Hal itu kemungkinan bisa terjadi dikarenakan informasi yang bias dari teamnya. Lebih-lebih yang paling krusial adalah ketidakefektifan dalam memaintain product life cycle nya.

Ada sebuah kasus nyata tentang salah satu perusahaan X (punya banyak bisnis) yang sangat agresif mengakuisisi sebuah perusahaan Y, yang sebenarnya mempunyai produk unggulan atau bisa dikatakan pioneer nya untuk jenis produk tersebut. Dan produk tersebut bisa dikatakan pada fase growth (tumbuh / berkembang) mendekati mature (dewasa) pada saat itu. Selang hanya beberapa tahun (1-2 tahun) setelah perusahaan Y di akuisisi, produk unggulan tersebut sudah bergeser cepat pada fase decline (penurunan) yang tak terkendali, apalagi ditambah dengan adanya produk tandingan dari competitor, padahal harga yang ditawarkan dari produk competitor lebih mahal lho. Dari hasil analisa awal disimpulkan bahwa, hal ini terjadi bukan karena turunnya permintaan, tapi lebih dikarenakan availability (ketersediaan), strategi sebaran dan distribusi yang kurang tepat. Walaupun kesimpulan awal ini di tentang oleh beberapa pihak di perusahaan X. Dan seiring dengan berjalannya waktu, diikuti semakin menurunnya produk tersebut baik dari sisi proses produksinya, beberapa dari mereka mengakui bahwa, perusahaan X sendiri tidak siap saat mengakuisisi perusahaan Y, karena lebih berkonsentrasi dengan produk lainnya. Yang dilihat hanya perhitungan jangka pendek semata (perhitungan dari sisi financial saja), jika mengakuisisi perusahaan Y. Jadi ketidakseriusan dan ketidaksiapan memaintain strategi bisnis inilah sebagai akibat terjadinya hal tersebut diatas. Jadi bukan konsumen tidak loyal yang dijadikan kambing hitam tapi yang paling penting adalah pemahaman terhadap strategi pemasaran jika dikaitkan dengan product life cyclenya. Kedengarannya memang teoritis, tapi sebenarnya masuk akal kok.

Bicara mengenai product life cycle kelihatanya simple tetapi sebenarnya memiliki makna yang strategis dalam suatu bisnis. Disini kami coba menjelaskan tahapan yang sederhana dari product life cycle, kami memulainya dari penjelasan yang paling sederhana dahulu, karena kita justru sering melupakan hal-hal yang sederhana. Pada dasarnya setiap produk akan mengalami kelahiran dan kematian, baik dalam jangka pendek maupun jangka panjang. Suatu produk bisa saja pada suatu waktu sangat disukai banyak orang dan laku keras, namun di lain waktu produk itu tidak laku lagi dijual. Jadi pengertian daur hidup produk di mulai tahapan produk tersebut mulai dari lahir, tumbuh, dewasa dan mati. Berdasarkan pengamatan, setiap produk memiliki masa daur hidup produk yang berbeda, misalkan produk jenis elektronik biasanya memiliki rentang waktu yang sempit alias cepat mati sedangkan produk seperti makanan dapat bertahan lebih lama. Contoh produk elektronik seperti handphone tipe tertentu akan dibatasi jumlah yang dibuat dalam beberapa tahun, lalu membuat tipe hp lainnya. Minuman aqua sudah puluhan tahun memimpin pasar dan masih berada dalam kondisi antara pertumbuhan dengan dewasa.

Setiap produk yang dibuat pasti mengalami fase dari mulai produk tersebut diperkenalkan ke pasar sampai dengan produk tersebut sudah tidak laku di pasaran. Hal inilah yang diungkapkan dalam kurva Product Life Cycle, dimana kurva ini membagi fase sebuah produk ke dalam 4 bagian, yaitu fase introduction, growth, maturity, dan decline. Setiap fase ini mempunyai kondisi yang berbeda-beda, seperti pertumbuhan penjualannya, profitnya, jumlah kompetitornya, dan sebagainya.

References :

Doni Adriansah, Hubungan Strategi Pemasaran Berdasarkan Product Life Cycle
Kotler, Philip dkk., 2003, Marketing Management An Asian Perspective, Edisi Ketiga, Singapore: Prentice Hall Pearson Education Asia Pte Ltd.
M. A. Susanti
eBizz Asia

Management Business Process (Part - 5)

2010-02-09T15:17:00.001+07:00

Produk akhir dari Reengineering

Indrajit (2002 :49), mengatakan bahwa produk akhir dari BPR adalah peningkatan daya saing perusahaan, yang pada gilirannya akan meningkatkan keuntungan. Namun disamping itu dari segi proses sendiri, ada beberapa hal yang berubah secara drastis, yang dapat diamati dengan jelas seperti yang akan dipaparkan berikut ini:

1. Perubahan unit Kerja

Dari functional department (kesadaran unit kerja berdasarkan fungsi yang cenderung membangun “kerajaan sendiri” dan kurang menghargai kerja sama dengan fungsi lain) ke Process teams (kesadaran unit kerja yang lebih mementingkan kelancaran proses keseluruhan dan kurang menonjolkan fungsi bagian tersendiri, sehingga dilakukan kerja sama dengan fungsi lain).

2. Perubahan dalam tugas

Dari Simple Tasks (Tugas spesialis dikembangkan menjadi tugas generalis sehingga pelaksana merasa lebih penting, lebih puas, dan lebih merasa dihargai) ke Multi-Domensional work (saling tukar pekerjaan menjadi lebih mungkin dilaksanakan sehingga efisiensi lebih dapat ditingkatkan tentu saja hal ini memerlukan banyak sekali tipe pekerja yang lebih terdidik dan terlatih).

3. Perubahan dalam peran karyawan

Dari Controlled (merekrut dan memperkerjakan pekerja dengan harus mengikuti peraturan yang sudah ditentukan) ke Empowered (merekrut dan memperkerjakan pekerja dengan peraturan yang dibuat sendiri oleh mereka, dimana merekrut dan memperkerjakan pekerja dengan peraturan yang dibuat sendiri oleh mereka dalam melakukan rekrutmen tidak hanya pendidikan dan keterampilan saja yang menjadi syarat, tetapi sikap serta karakter orang tersebut menjadi syarat yang tidak kalah pentingnya dibandingkan pendidikan dan keterampilan tersebut, seperti disiplin dan motivasi).

4. Perubahan dalam persiapan tugas

Dari Training (cara pelatihan tradisional yang dilakukan perusahaan untuk melatih pekerjanya agar mampu melakukan sesuatu, menggunakan sesuatu atau memecahkan situasi tertentu) ke education (pendidikan yang lebih menekankan bagaimana orang dapat memutuskan sendiri bagaimana agar pekerjaan dapat dilakukan dengan sebaik-baiknya).

5. Pergeseran dalam ukuran kinerja dan kompensasi

Dari Activity (ukuran kinerja dan pemberian kompensasi biasanya diukur secara langsung, dari aktivitas yang dilakukan oleh para pekerja) ke Result (struktur kompensasi dan ukuran kinerja dihubungkan dengan hasil yang diperoleh).

6. Perubahan dalam kreteria kemajuan

Dari Performance (bonus diberikan pada mereka yang dapat melaksanakan tugas dengan sangat baik) ke Ability ( promosi untuk tugas baru “advancement” diberikan ada mereka yang mempunyai kemampuan untuk melaksanakan tugas baru tersebut)

7. Perubahan dalam nilai

Dari Protective (para pekerja melakukan pekerjaan untuk atasan mereka) ke productive (para pekerja bekerja untuk para pelanggannya).

8. Perubahan dalam tugas manajer

Dari Supervisor (pimpinan bertindak sebagai pelatih yang memberikan bantuan kepada mereka untuk memecahkan persoalan, memberikan nasihat dan sebagianya, sehingga pimpinan berkonotasi memberikan perintah dan pengawasan terhadap pekerjanya) ke Coaches (pimpinan bertindak sebagai fasilitator dan mengusahakan para pekerja dapat melaksanakan pekerjaannya agar lebih mandiri).

9. Perubahan dalam struktur organisasi

Dari Hierarchical (organisasi fungsi) ke Flat (Organisasi proses)

10. Perubahan dalam tugas eksekutif

Dari Scorekeepers (pengawasan dimana dilakukan dorongan dan seruan kepada para pekerjanya) ke Leaders (pemberi inspirasi mengenai perubahan budaya dan nilai, dimana tidak hanya dilakukan dorongan dan seruan tetapi juga denga teladan nyata).

Dalam melakukan Reenginering, pada akhirnya akan dilakukan perubahan hampir pada semua jenis proses dan aktivitas maupun nilai dan budaya perusahaan itu. Dimana akan menyangkut People, Jobs, Managers dan Values, yang mana disebut sebagai Four Point of The Business System Diamond, seperti terlihat dalam Gambar.

Business Process

Business process berada pada titik puncak dimana akan menjadi induk untuk job and structur. Cara suatu pekerjaan dilakukan akan menentukan bagaimana orang yang akan melakukan pekerjaan itu dikelompokan dan diorganisir. Proses yang terpancar membutuhkan organisasi pusahaan tradisional yaitu spesialisasi secara sempit

dengan organisasi berdasarkan fungsi, proses yang akan terintegrasi memerlukan jenis pekerjaan yang multidimensional dan paling cocok diorganisir dengan Process Teams.

Job and Structure

Tugas dan struktur ditentukan oleh desain proses, yang pada gilirannya mmenentukan pula sistem manajemen dan system kompensasi.

Management and Measurement System

Bagaiman orang diberikan kompensasi, bagaimana mereka diukur hasil kinerjanya, adalah penentu utama mengenai nilai dan kepercayaan mereka pada perusahaan. Makna dari nilai dan kepercayaan disini adalah seberapa jauh kepedulian dan komitmen mereka pada pekerjaan dan perusahaan tempat mereka bekerja.

Value and Beliefs

Pada akhirnya komitmen dan kepedulian para karyawan akan menunjang dan menentukan proses perusahaan.

References :

Andrews, C.D., & Susan, K.S., 1994, Business Reengineering: The Survival Guide, Yourdon Press, Prentice-Hall Inc, Englewood Cliffs, New Jersey, USA.
Burlton, R.T., 2001, Business Process Management: Profiting From Process, Sams Publishing, Indianapolis, Indiana, USA.
Chang, R.Y., 1999, Peningkatan Proses Berkesinambungan, PT.Pustaka Binaman Pressindo, Jakarta.
Federal Information Processing Standards Publication (FIPSP) 183, 1993, Integration Definition for Function Modeling (IDEFØ), Air Force Wright Aeronautical Laboratories, Air Force Systems Command, Wright-Patterson Air Force Base, Ohio 45433, USA.
IDS Scheer AG, Whitepaper – June 2005, Bussiness Process Management – ARIS Value Engineering Concept, Inventory Number BMP0605-E-WP, Saarbrüecken, Germany (http://www.ids-scheer.com), (2006, Mei 31)
IDS Scheer AG, 2001, Successful Management of ARIS Project, Germany (http://www.ids-scheer.com), (2006, Mei 31)
Indrajit, R.E., dan R.Djokopranoto, 2002, Konsep dan Aplikasi Business Process Reengineering: Strategi Meningkatkan Kinerja Bisnis secara Dramatis dan Signifikan, Grasindo, Jakarta.
International Business Machiness Corporation (IBM), 1984, Business System Planning, Fourth Edition, IBM.
Institute of Industrial Engineers, 1993, Business Process Reengineering: Current Issues and Aplications, Industrial Engineering and Management Press, Norcross, Georgia, USA.
Malhotra, Y. 1998, "Business Process Redesign: An Overview IEEE Engineering Management Review, Vol. 26, no. 3", (URL: http://www.kmbook.com/bpr.htm). (2004, Oktober 14)
Peppard, J. dan Rowland, P., 1995, The Essence of Business Process Reengineering, Prentice Hall, London.
Scheer, A.W., 1994, Business Process Engineering – Reference Models for Industrial Enterprises, Second Edition, Spinger-Verlag Berlin, Germany.
Wibowo, M., 2004, Efisiensi Perusahaan melalui Penerapan
Manajemen Proses Bisnis, Grasindo, Jakarta.
Doni Adriansah, Penerapan Sederhana Business Process Reengineering Dalam Dunia Manufaktur.

Management Business Process (Part - 4)

2010-02-09T15:05:00.000+07:00

Pemetaan Proses Dalam Re-engineering

Hal yang paling utama dalam revolusi reengineering ini ialah perubahan dalam proses di dalam perusahaan atau proses bisnis. Mengubah proses berarti menganti proses yang sekarang menjadi proses yang baru, yang lebih baik, mengganti das sein menjadi das sollen. Untuk itu diperlukan suatu peta proses, suatu gambaran yang memberikan kejelasan mengenai proses itu sendiri. Pemetaan proses adalah suatu alat manajemen yang merupakan metodologi yang sudah teruji, untuk mengenal proses yang berjalan sekarang, yang akan dapat digunakan untuk menunjukkan jalan menuju proses baru yang dituju dalam rangka proses reengineering (Indrajit, 2002:88). Pemetaan proses ini pertama kali dikembangkan oleh General Electronic sebagai bagian dari strategi Workout, Best Practice dan Process Mapping yang ditempuhnya. Konsep pemetaan proses dibuat dalam bentuk diagram alur kerja dengan penjelasan dalam teks yang memuat setiap langkah penting dalam proses bisnis.

Merancang Ulang Proses

Tidak ada rumus untuk merancang ulang proses bisnis, namun ada beberapa prinsip yang dapat dijadikan sebagai acuan dalam merancang ulang. Ada dua pendekatan utama untuk merancang ulang proses guna tercapainya perbaikan kinerja, yaitu pendekatan kertas bersih (clean sheet approach) dan pendekatan sistematis (ESIA).

1. Pendekatan kertas bersih (clean sheet approach)

Secara fundamental memikirkan kembali cara menyampaikan produk atau jasa dan merancang proses-proses baru dari permulaan. Secara mendasar pendekatan kertas bersih menuntut adanya beberapa pertanyaan yang perlu dikemukakan, yaitu :

Bagaimana Anda menghadapi pesaing ?
Seperti apa proses yang ideal itu ?
Bila Anda harus membangun kembali organisasi dari semula, akan seperti apa organisasi tersebut nantinya ?

Seperti halnya perancangan ulang secara sistematis, organisasi harus mencari metodologi yang paling sesuai dengan situasinya. Meskipun demikian, sebagai titik awal, Joe Peppard dan Philip Rowland (1995:193) mengusulkan satu kerangka kerja, diantaranya :

Tahap 1:

Kembangkan pemahaman tingkat tinggi atas proses yang ada. Di sini tidak perlu memperoleh segalanya, walaupun memang perlu mengidentifikasi proses inti. Biasanya ada 6-8 proses inti dan Anda harus memilih untuk menganalisis tahapan kunci dari masing-masing tahapan tersebut sebelum melakukan suatu penelitian. Tahap ini akan meliputi analisis hasil yang diberikan proses tersebut saat ini.

Tahap 2 :

Benchmarking, curah pendapat dan membayangkan Ini merupakan tahapan ‘menyenangkan’ yang cukup penting. Benchmarking sangat berguna untuk menyoroti cara-cara alternative untuk bekerja. Brainstrorming dan fantasizing, terutama dari sudut pandang pelanggan, dapat menjadi cara yang baik untuk memperoleh gagasan baru.

Tahap 3 :

Perancangan proses. Selama tahap ini, gagasan proses yang telah melalui ‘brainstorming’ dipikirkan secara lebih mendalam. Gagasan-gagasan ini mungkin benar- benar ‘kertas kosong’, di mana tidak ada hubungannya sama sekali dengan rancangan proses saat ini. Merancang proses tersebut bisa sangat iteratif dengan pertimbangan-pertimbangan proses, sumber daya manusia, dan teknologi yang telah ditelaah berulang kali. Dalam menerjemahkan gagasan tersebut menjadi rancangan perlu diupayakan agar ‘kertas bersih’ tersebut mempertimbangkan ‘tugas pelayanan’ dalam rincian tertentu, kemampuan sumber daya manusia yang akan melaksanakan cara baru dalam bekerja, dan kemampuan teknologi, serta pada akhirnya melakukan benchmarking untuk memastikan bahwa orang tidak kembali pada cara yang lama dalam bekerja.

Tahap 4 :

Validasi. Setelah merancang proses baru, rancangan tersebut perlu divalidasi dengan mensimulasikan bagaimana proses tersebut akan berlangsung dalam dunia nyata.

2. Perancangan ulang secara sistematis

Perancangan ulang secara sistematis yaitu mengidentifikasikan dan memahami proses-proses yang ada dan kemudian mendesain kembali proses-proses tersebut secara sistematis untuk menciptakan proses-proses baru, guna memberikan hasil yang diinginkan. Perancangan ulang proses secara sistematis dilakukan pada proses yang ada sekarang untuk membuatnya menjadi : lebih baik, lebih murah, dan lebih cepat.

Lebih baik , berarti memberikan tingkat kepuasan yang lebih tinggi bagi pemegang saham dan terutama kepada pelanggan.
Lebih murah, berarti melakukan semua proses dengan tingkat efisiensi yang maksimum.
Lebih cepat, berarti proses dilakukan secepat mungkin untuk meningkatkan daya tanggap/respon terhadap kebutuhan pelanggan.

Secara umum dapat dikatakan, tujuan perancangan proses pada pendekatan ini adalah meningkatkan nilai tambah bagi pelanggan pada proses yang ada sekarang dengan cara mengeliminasi semua kegiatan yang tidak bernilai tambah dan merampingkan kegiatan yang bernilai tambah. Sistem perancangan seperti yang dijelaskan diatas dapat diringkas sebagai ESIA, yaitu :

Mengeliminasi (Eliminate),
Menyederhanakan (Simplify),
Mengintegrasikan (Integrate), dan
Mengotomasikan (Automate).

A. Eliminate

Semua tahap yang tidak bernilai tambah dalam proses harus dieliminasi, berikut ini contoh-contoh kegiatan yang sering ada dalam perusahaan yang cenderung tidak bernilai tambah sehingga mempunyai potensi untuk dieliminasi :

Produk berlebihan, memproduksi lebih daripada yang dibutuhkan pada waktu tertentu adalah sumber utama pemborosan. Semua produksi berlebihan akan menyebabkan penumpukkan persediaan dan berpotensi menimbulkan masalah.
Waktu Menunggu, ada biaya bagi material, atau sumber daya manusia bila harus menunggu sesuatu. Pekerjaan akan terhambat atau terhenti karena harus menunggu material tersebut tiba, menunggu, keputus-asaan dan sebagainya, sebagaimana kita ketahui waktu adalah uang.
Transportasi, pemindahan, dan gerakan, setiap kali orang, material dan kertas berpindah itu membutuhkan biaya. Sesuatu atau seseorang harus memindahkan material atau kertas dan waktu yang dihabiskannya adalah waktu yang digunakan untuk menambah nilainya. Perpindahan orang juga tidak murah- mengapa mereka berpindah, nilai apa yang mereka tambahkan dan apakah waktunya tidak lebih baik dihabiskan untuk mengerjakan potongan materi atau kertas berikutnya, atau bahkan dengan pelanggan yang lain.
Pemrosesan, apakah proses tersebut menambah nilai? Jika tidak, mengapa proses tersebut dilakukan? Jika ya, apakah proses tersebut efisien? Apa mungkin proses tersebut yang bernilai tambah tadi lebih dikembangkan dengan mengeliminasi penyebab variabilitasnya atau dengan meningkatkan kepastian hasil proses.
Persediaan dan paperwork, mengapa persediaan dan paperwork dibutuhkan? Apakah benar-benar perlu untuk memastikan kepuasan pelanggan? Mungkin paperwork diperlukan untuk bagian lain dari rangkaian proses atau tugas tersebut. Persediaan yang berlebih akan merupakan masalah besar bagi pabrik-pabrik. Demikian pula halnya, paperwork dan formulir yang berlebihan cenderung menghasilkan ketidak-efisienan proses karena menambah birokrasi dan biasanya hanya sedikit kontribusinya yang secara aktual akan bermanfaat bagi pelanggan.
Produk cacat, rusak dan pengerjaan ulang – sasaran perusahaan seharusnya adalah melakukan segala sesuatu secara benar dari awal dan menghindari biaya tenaga, biaya material, gangguan serta biaya kesempatan yang dibutuhkan untuk meralat atau mengatasi masalah karena kesalahan proses awal. Hal yang penting disini adalah bahwa yang harus dieliminasi adalah penyebab kegagalan yang merupakan masalah proses.
Duplikasi tugas, setiap tugas yang dilakukan harus memberikan nilai tambah dengan cara-cara tertentu. Jika sebuah tugas diulang, ini tidak menambah nilai, tetapi hanya menambah biaya. Bertambahnya paperwork dan pemasukkan data ke dalam system komputer sering ditemukan berulang-ulang terjadi dalam kebanyakan perusahaan. Akibat duplikasi tugas ini adalah timbulnya kemungkinan kesalahan dan ketidaksesuaian anatara pengerjaan pertama dan pengerjaan selanjutnya.
Format ulang atau transfer informasi, hal ini merupakan bentuk lain dari duplikasi. Cukup sering data ditransfer dari satu bentuk ke bentuk lain atau dicetak dari suatu sistem komputer untuk diinput kembali secara manual ke sistem yang lain. Ini sering terjadi jika informasi bergerak melalui batasan organisasional.
Inspeksi, pemantauan, pengendalian, meskipun dapat saja hal ini muncul karena alasan justifikasi, banyak diantaranya yang muncul karena alasan historis dan menjadi tradisi pekerjaan dan lapisan manajemen. Seringkali pemantauan dan pengendalian dilakukan apabila proses melalui batasan departemental. Seiring dengan makin dipertanyakannya bentuk-bentuk struktur organisasi, semakin banyak pula pemantauan dan pengendalian yang dipandang tidak relevan. Ada baiknya membuat pembedaan yang nyata antara bermacam-macam jenis pemantauan dan pengendalian, karena ini harus dibuat pendekatan tujuan yang berbeda yang memang benar- benar perlu untuk melakukan pengendalian atau inspeksi.
Jelas bahwa organisasi harus menyesuaikan diri dengan tuntutan peraturan dan mungkin ada alasan untuk setiap tindakan tersebut, seperti pemeriksaan kesehatan dan keamanan. Organisasi mungkin memang harus mempunyai ‘bahan pengawas’, tetapi harus tetap ada keleluasaan dalam kendali-kendali atau sasaran/target yang diterapkan untuk dirinya sendiri. Organisasi harus memahami secara jelas keperluan setiap pihak, demi kepentingan jaminan atau produktivitas/kesehatan finansial.
Rekonsiliasi, serupa dengan pemantauan dan pengendalian serta birokrasi kalsik masa lalu. Meskipun perlu untuk memastikan bahwa segala sesuatu cocok/sesuai, realisasi proses secara keseluruhan juga tidak kalah penting. Eliminasi hal ini dapat merupakan sumber peningkatan efisiensi yang signifikan dan kemudian otomatisasi terhadap jumlah rincian yang harus dicocokkan.

Pada setiap titik dalam proses, hal ini yang harus diperhatikan dan dipertimbangkan adalah konstribusi apa yang diberikan bagi tugas pelayanan pelanggan. Kegiatan-kegiatan yang tidak bernilai tambah ini merupakan target pertama bagi setiap inisiatif perancangan ulang proses secara sistematis. Selanjutnya bagaimana cara mengeliminasi atau meminimalkan aktivitas tersebut tanpa berdampak negatif terhadap proses bersangkutan.

B. Simplify

Seringkali mengeliminasi sebanyak mungkin tugas yang tidak diperlukan, selanjutnya tugas tersisa perlu disederhanakan. Biasanya hal-hal berikut yang berpotensi untuk disederhanakan atau untuk membantu menyederhanakan proses :

Prosedur, seringkali prosedur-prosedur yang ada terlalu rumit dan sulit dipahami.
Komunikasi, baik dengan pelanggan maupun antar karyawan harus jelas dan dapat dipahami oleh semua pihak. ‘Bahasa’ yang digunakan harus jelas dan sederhana.
Teknologi, teknologi yang diterapkan perlu diperhatikan kesesuaiannya dengan tugas yang sedang dilaksanakan, solusi teknologi tinggi untuk mengatasi tugas yang tidak dapat diatasi oleh teknologi rendah.
Aliran, urutan tugas dapat diubah untuk menyederhanakan aliran material atau paperwork dan membuat pekerjaan berikutnya lebih mudah.
Proses, dapat juga disederhanakan dan dirampingkan dengan mengetahui kapan proses tersebut melayani produk atau pasar berbeda. Dengan memecah proses dan mengidentifikasi kegiatan yang paling tepat ditujukan bagi segmen pelanggan tertentu, proses tersebut dapat dibuat lebih sederhana. Kadangkala proses yang sama mencoba memuaskan pelanggan dengan kebutuhan yang cukup berbeda. Proses itu tidak cukup memadai untuk melayani segmen-segmen yang berbeda tersebut dan yang sering terjadi adalah penekanan pada salah satu segmen tertentu saja.

C. Integrate

Tugas yang disederhanakan, sekarang harus diintegrasikan agar dapat menghasilkan aliran yang lancar dalam penyampaian kebutuhan pelanggan dan tugas pelayanan pelanggan.

Pekerjaan, dimungkinkan untuk menggabungkan pekerjaan menjadi satu. Melalui pemberdayaan seorang pekerja untuk menyelesaikan rangkaian tugas yang telah disederhanakan sehingga aliran material atau informasi dalam organisasi akan menjadi lebih cepat. Apabila pekerjaan harus dikerjakan antar individu, terdapat peluang terjadinya kesalahan akan lebih besar dan harus ada sesuatu yang memfasilitaskan transfer kerja tersebut, cara lain pengintegralan pekerjaan adalah dengan menugaskan sesorang yang bertanggung jawab atas pemrosesan produk atau jasa secara keseluruhan mulai dari pesanan sampai pengiriman. Orang ini disebut ‘pekerja kasus’ (case worker) atau ‘manajer kasus (case manager). Orang ini bertindak sebagai ‘titik kontak tunggal’ bagi pelanggan
Tim, perluasan logis dari tugas-tugas yang disatukan adalah penggabungan para ahli ke dalam tim-tim, dimana tidak mungkin bagi seseorang secara sendiri dapat melakukan seluruh rangkaian kegiatan. Meskipun tim mungkin mempertahan beberapa jalur pelaporan/tanggung jawab, misalnya untuk penjualan dan oprasi, mereka bergabung sebagai sebuah tim pelaksanaan proses tunggal sebagai sebuah tim pelaksana proses tunggal untuk pekerjaan sehari-sehari, kedekatan secara fisik tersebut dapat mengurangi munculnya masalah-masalah akibat pemecahan tugas atau pekerjaan atas spesialisasi-spesialisasi pekerjaan dan bila muncul masalah mereka dapat segera mengatasinya. Teknologi informasi memungkinkan secara fisik berjauhan, dapat saling bekerja sama, walaupun cara ini dapat menggantikan hubungan akrab secara fisik. Meskipun demikian diusahakan agar suatu tim ditempatkan bersama-sama saling berdekatan secara fisik untuk menimalkan jarak yang harus ditempuh material, informasi dan paperwork serta meningkatkan komunikasi antar setiap orang yang bekerja dalam proses tersebut.
Pelanggan, integrasi pelanggan dapat dilihat dari dua tingkat utama, yaitu integrasi konsumen individual dan integrasi organisasi pelanggan. Pada tingkat konsumen individual, integrasi merupakan hal yang krusial dalam situasi tertentu. Pelanggan tidak merasa nyaman di suatu tempat tertentu tidak bertahan dan berbelanja di tempat tersebut. Mengintegrasikan syarat pelayanan seseorang ke dalam proses-proses organisasi pelanggan dapat sangat bermanfaat, karena kemitraan seperti ini akan ‘mengikat’ pelanggan pada perusahaan dan membuat pesaing sulit merebut mereka. Bentuk integrasi ini sering disebut Value added services, yaitu layanan tambahan terhadap kebutuhan dasar yang dibeli, tetapi memberikan nilai tertentu kepada pelanggan. Value added services semakin popular, karena perusahaan-perusahaan berupaya menemukan cara mempertahankan pelanggan dan mencegah pesaing memasuki pasarnya.
Pemasok, penghematan efisiensi yang cukup signifikan dapat dicapai jika birokrasi yang tidak diperlukan antara organisasi dan pemasok dapat dieliminasi. Kepercayaan dan kemitraan merupakan kunci integrasi dengan pemasok walau tetap diperlukan adanya pemeriksaan. Salah satu sistem manufaktur yang popular, yaitu Just In Time (JIT) mengandung suatu proses kerja sama pemasok dan perusahaan melalui berbagai cara integrasi yang biasanya didukung oleh teknologi informatika. Integrasi aktivitas-aktivitas juga diperkuat untuk penyampaian yang selaras dalam beberapa kasus, dimana para pemasok membuat komponen yang diminta dan menyampaikannya sesuai dengan jadwal perakitan pelanggannya. Perusahaan tidak lagi membayar persediaan yang tidak perlu atau pemborosan lainnya dan pekerjaan yang disinkronisasi ini akan menghasilkan pengurangan biaya persediaan hingga tingkat minimum.

D. Automate

Sebagai mana telah diuraikan sebelumnya, teknologi informasi dapat menjadi alat yang kuat untuk mempercepat proses dan memberikan layanan pelanggan yang lebih bermutu jika diterapkan pada proses yang tepat/logis. Jika proses tersebut bermasalah maka otomatis akan dapat memperparah situasi. Oleh karena itu otomatis diterapkan setelah mengkliminasi, setelah tahapan otomatisasi, dimungkinkan untuk kembali pada tahap yaitu pengeliminasian, penyederhanaan,dan pengintegrasian tugas-tugas. Dalam beberapa kasus, sejak permulaan dapat diramalkan perlunya otomatisasi aspek-aspek tertentu dari proses. Beberapa kondisi proses yang dapat dipertimbangkan untuk di otomatisasi adalah sebagai berikut :

Tugas yang berulang merupakan calon yang paling baik untuk diotomatisasi. Tugas-tugas ini dapat berupa tugas shop floor, tugas- tugas klerikal seperti tugas mencocokan item-item dalam formulir dan sebagainya.
Pengumpulan data jika dilakukan dengan mesin, waktu proses lebih cepat dan akurasinya akurat. Contoh teknologi ini adalah bar code reader ditoko- toko glosir.
Transfer data, menstransfer data dari satu format ke format yang lain, dari satu orang keorang lain atau satu sistem ke sistem lain, jika memang harus dilakukan atau tidak dapat dihilangkan merupakan calon utama yang lain untuk diotomatisasi.

Otomatisasi seharusnya hanya diterapkan pada proses-proses ng terkendali atau dikendalikan. Intervensi manual dari sumber daya manusia yang berkaitan dengan fleksibilitas dan kecerdasannya tetap akan diperlukan. Otomatisasi paling cocok diterapkan untuk tugas-tugas yang sifatnya rutin dan repetitive atau untuk pemodelan yang sangat kompleks.

Ringkasan dari pendekatan sistematis perancangan ulang adalah :

Secara umum, pendekatan sistematis lebih sering digunakan untuk melakukan perbaikan kinerja dalam jangka pendek.
Perancangan ulang secara sistematis cenderung membutuhkan lebih banyak perubahan incremental, meskipun dapat menghasilkan perbaikan nyata dalam tahap-tahap permulaan tetapi harus terus disempurnakan secara berkenambungan. Pendekatan ini banyak dipakai pada perusahaan-perusahaan Jepang.
Pendekatan baru yang inovatif cenderung lebih sulit karena terpaku pada proses yang sekarang. Pendekatan sistematis adalah perbaikan berskala kecil menghasilkan manfaat yang kecil pula, dan semakin kecil hingga pada akhirnya tercapai ‘titik pisah’ (breakpoints) dimana perbaikan kinerja tidak dapat dimaksimalkan lagi, sehingga dibutuhkan pemikiran ulang perancangan proses secara fundamental untuk mendapatkan tinggi perbaikan yang lebih nyata.
Walaupun demikian pendekatan inkremental ini dapat menghasilkan perubahan yang signifikan dalam kinerja jika diterapkan pada skala besar.

Bentuk-bentuk kongkret dari reengineering yang sering dijumpai dalam berbagai perusahaan antara lain (Indrajit, 2002:49):

Beberapa pekerjaan digabungkan menjadi satu,
Para pekerja ikut dalam pengambilan keputusan,
Langkah-langkah dalam proses dibuat berurutan secara alamiah,
Prosesnya berbentuk ganda,
Pekerjaan dilakukan di mana paling logis dilakukan,
Pengawasan dan pengendalian dikurangi,
Rekonsiliasi ditekan sesedikit mungkin,
Satu manajer untuk hal tertentu merupakan stu titik hubung, dan
Sentralisasi atau desentralisasi harus sesuai dengan kebutuhan

References :

Andrews, C.D., & Susan, K.S., 1994, Business Reengineering: The Survival Guide, Yourdon Press, Prentice-Hall Inc, Englewood Cliffs, New Jersey, USA.
Burlton, R.T., 2001, Business Process Management: Profiting From Process, Sams Publishing, Indianapolis, Indiana, USA.
Chang, R.Y., 1999, Peningkatan Proses Berkesinambungan, PT.Pustaka Binaman Pressindo, Jakarta.
Federal Information Processing Standards Publication (FIPSP) 183, 1993, Integration Definition for Function Modeling (IDEFØ), Air Force Wright Aeronautical Laboratories, Air Force Systems Command, Wright-Patterson Air Force Base, Ohio 45433, USA.
IDS Scheer AG, Whitepaper – June 2005, Bussiness Process Management – ARIS Value Engineering Concept, Inventory Number BMP0605-E-WP, Saarbrüecken, Germany (http://www.ids-scheer.com), (2006, Mei 31)
IDS Scheer AG, 2001, Successful Management of ARIS Project, Germany (http://www.ids-scheer.com), (2006, Mei 31)
Indrajit, R.E., dan R.Djokopranoto, 2002, Konsep dan Aplikasi Business Process Reengineering: Strategi Meningkatkan Kinerja Bisnis secara Dramatis dan Signifikan, Grasindo, Jakarta.
International Business Machiness Corporation (IBM), 1984, Business System Planning, Fourth Edition, IBM.
Institute of Industrial Engineers, 1993, Business Process Reengineering: Current Issues and Aplications, Industrial Engineering and Management Press, Norcross, Georgia, USA.
Malhotra, Y. 1998, "Business Process Redesign: An Overview IEEE Engineering Management Review, Vol. 26, no. 3", (URL: http://www.kmbook.com/bpr.htm). (2004, Oktober 14)
Peppard, J. dan Rowland, P., 1995, The Essence of Business Process Reengineering, Prentice Hall, London.
Scheer, A.W., 1994, Business Process Engineering – Reference Models for Industrial Enterprises, Second Edition, Spinger-Verlag Berlin, Germany.
Wibowo, M., 2004, Efisiensi Perusahaan melalui Penerapan
Manajemen Proses Bisnis, Grasindo, Jakarta.
Doni Adriansah, Penerapan Sederhana Business Process Reengineering Dalam Dunia Manufaktur.

Management Business Process (Part - 3)

2010-02-09T14:45:00.001+07:00

Business Process Reengineering

Sejarah Reengineering

Sesuai dengan perubahan ekonomi global dan globalisasi pasar maka kebutuhan konsumen juga berubah. Hal ini menyebabkan persaingan antar perusahaan semakin keras. Pendekatan baru mutlak diperlukan untuk menghadapi perubahan lingkungan yang dinamis dan perubahan organisasi secara fleksibel. Pada tahun 1991, Michael Hammer, seorang profesor MIT dalam bidang komputer menerbitkan sebuah artikel pada Harvard Business Review yang secara garis besar membahas tentang empat dimensi / aspek yaitu aspek strategi, aspek proses, aspek teknologi dan aspek organisasi yang kemudian berkembang menjadi empat elemen dasar dari rekayasa ulang proses bisnis.

Definisi Business Process Reengineering

Robert Janson dalam Institute of industrial Engineers (1993:49) mendefinisikan reengineering sebagai pembaharuan proses dalam organisasi secara radikal yang banyak digunakan perusahaan untuk memperbaharui komitmen mereka terhadap pelayanan kepada pelanggannya. Fokus utamanya adalah membuat perbaikan disegala bidang dalam pelayanan organisasi, contohnya sumber daya manusia, proses kerja, dan teknologi. Reengineering menolong perusahaan melewati rintangan sistem kerja yang tidak mendukung pencapaian tingkat kepuasaan pelanggan. Michael Hammer dan James Champy dalam Indrajit (2002:6) menyatakan bahwa Business Process Reengineering (BPR) adalah:

“Pemikiran dan perancangan ulang suatu sistem bisnis secara mendasar (fundamental) dan radikal untuk mendapatkan perbaikan secara dramatis pada saat kritis, dengan mengukur kinerja saat ini melalui elemen-elemen biaya, kualitas, pelayanan dan kecepatan.”

Definisi ini adalah salah satu definisi yang paling sering dipakai dan dapat ditemukan dalam berbagai jurnal dan artikel ilmiah. Dalam definisi dari Michael Hammer diatas, terdapat empat kata kunci yaitu fundamental, radikal, dramatis dan proses (Indrajit,2002:69).

1. Fundamental

Dalam melakukan proses reengineering dua pertanyaan mendasar yang akan ditujukan adalah : Mengapa perusahaan berbuat seperti apa yang perusahaan perbuat? dan Mengapa perusahaan berbuat dengan cara seperti yang perusahaan kerjakan sekarang? Jika pertanyaan fundamental ini diajukan, maka akan memaksa pelaku bisnis untuk menggunakan asumsi dan aturan tak tertulis yang mendasari bisnis mereka, seringkali asumsi atau aturan ini keliru dan tidak tepat. Pertanyaan yang harus diajukan bukan “Apa yang sudah dikerjakan?”, tetapi “Bagaimana seharusnya dikerjakan?”. Jawaban atas pertanyaan fundamental akan melahirkan juga sesuatu yang fundamental, yaitu tindakan perubahan yang fundamental. Reenginering berarti memulai sesuatu dari awal, tanpa asumsi dan pertama menentukan apa yang harus dilakukan oleh perusahaan kemudian bagaimana cara melakukannya.

2. Radikal

Radikal diserap dari bahasa latin ”radix” yang berarti akar. Desain radikal dari proses bisnis berarti mendesain ulang sesuatu sampai ke akarnya, tidak memperbaiki prosedur yang sudah ada dan berusaha melakukan optimasi. Menurut Hammer, desain radikal berarti mengabaikan seluruh struktur dan prosedur yang sudah ada dan menemukan cara baru yang benar-benar berbeda dengan sebelumnya dalam menyelesaikan pekerjaan. Reengineering bukan merupakan business improvements, atau business enchacement, atau pun business modification, tetapi mengenai business reinvention.

3. Dramatis

Reengineering bukanlah suatu usaha mencapai perbaikan sedikit demi sedikit dan bertahap yang bersifat marginal atau incremental, tetapi merupakan usaha mencapai lompatan besar dalam perbaikan dan peningkatan performansi perusahaan. Tiga jenis perusahaan yang memerlukan reengineering adalah sebagai berikut:

a. Perusahaan yang berada dalam kesulitan besar.

b. Perusahaan yang belum mengalami kesulitan, tetapi mengantisipasi akan mengalami kesulitan.

c. Perusahaan yang tidak mengalami kesulitan, tetapi justru berada pada puncak kerjanya.

4. Proses-proses

Orientasi pada proses merupakan kata kunci terpenting dalam definisi reengineering, tetapi merupakan hal yang memberikan kesulitan besar bagi para manajer. Kebanyakan pelaku bisnis tidak berorientasi pada proses, tetapi pada tugas, pekerjaan, orang, dan struktur.

Dasar Reengineering

Dasar reengineering adalah perubahan dunia usaha baru yang didasarkan pada 3 (tiga) kekuatan utama yang oleh Michael Hammer disebut sebagai 3C, yaitu Customers (pembeli), Competition (Kompetisi) dan Change (Perubahan). Ketiga kekuatan ini merubah dunia usaha sehingga diperlukan perancangan ulang proses bisnis. Customers (Pembeli)

Kekuatan yang dominan dalam hubungan penjual dan pembeli telah berubah, dimana kekuatan sekarang terletak pada pembeli. Pembeli yang menentukan penjual apa yang mereka inginkan, kapan, bagaimana, dan kapan akan dibayarkan.
Pasar besar dengan pelanggan tunggal dan homogen tidak ada lagi, yang ada adalah pelanggan dengan pilihan-pilihan mereka untuk kebutuhan-kebutuhan khusus dan tertentu. Pasar yang besar telah terdiferensiasi menjadi pasar dengan pelanggan individu.
Setiap orang dapat saja mendapatkan informasi dari mass media surat kabar, majalah, televisi, telepon, jaringan komputer sehingga dapat mengetahui siapa yang memberikan tawaran atau pelayanan terbaik.

Competition (Persaingan)

Dulu perusahaan dapat menjual dalam berbagai pasar yang berbeda dengan basis kompetisi yang berbeda. Pada satu pasar perusahaan mendasarkan basis kompetisi pada harga, sedang pada pasar yang lain basis kompetisi didasarkan pada pilihan, kualitas, ataupun pelayanan. Dengan runtuhnya penghalang dalam perdagangan antar negara (antar pasar) maka tidak ada lagi basis kompetisi lokal yang terlindungi dari para pesaing luar. Ketika semua perusahaan bersaing dalam pasar yang sama maka hanya yang terbaiklah yang dapat memenangkan persaingan. Teknologi berperan dalam mengubah persaingan. Teknologi informasi misalnya memungkinkan perusahaan yang menghasilkan produk dan perusahaan yang memasarkan produk menggabungkan sistem persediaan dan distribusi mereka. Hal ini akan meningkatkan ketergantungan diantara kedua perusahaan tersebut, yang seakan- akan bergabung sehingga peserta dalam kompetisi meningkat kemampuannya dalam bersaing.

Change (Perubahan)

Dengan adanya perubahan tingkat globalisasi ekonomi, perusahaan- perusahaan akan menghadapi jumlah pesaing yang lebih banyak, yang masing-masing bersaing untuk meluncurkan inovasi produk maupun layanan jasa ke pasaran. Kecepatan perubahan teknologi akan meningkatkan kecepatan berinovasi yang mengakibatkan siklus hidup produk semakin singkat yang kemudian berimplikasi pada waktu pengembangan dan peluncuran produk baru yang menjadi semakin pendek.

Critical Success Factors Dalam Proyek Rekayasa ulang

Menurut Andrews dan Susan (1994:15), tidak banyak proyek rekayasa ulang yang dapat mencapai semua tujuannya. Untuk dapat mencapai keberhasilan dalam melaksanakan proyek rekayasa ulang dibutuhkan strategi yang mengandung critical success factors berikut ini:

Fokus dalam seluruh dimensi bisnis

Rekayasa ulang bukan sekedar rancang ulang proses atau menyusun ulang struktur organisasi atau juga lebih dari pengenalan teknologi baru. Kesksesan rekayasa ulang tergantung pada integrai dari proses, teknologi dan organisasi ditambah dukungan yang terintegrasi dalam nilai-nilai dan infrastuktur baru.

Metodologi dan pendekatan proyek

Metodologi yang dipakai harus sistematis dan berfokus pada kenyataan. Hal ini lebih dari sekedar merubah struktur organisasi atau posisi pekerjaan. Metodologi membutuhkan kerjasama antara anggota organisasi untuk keuntungan jangka panjang dan kesehatan seluruh organisasi. Metodologi harus dinyatakan secara mendetail, dapat dijalankan dan merupakan rencana yang dapat dirunut ulang dalam implementasinya.

Waktu,

Rekayasa ulang proses bisnis membutuhkan waktu. Aktifitas awal mendesain proses bisnis membutuhkan waktu enam sampai delapan minggu. Sedangkan implementasi desain baru, pengujian alternatif- alternatifnya dan sistem pendukungnya, merupakan suatu proses iterasi yang membutuhkan waktu dua tahun atau lebih.

Partisipasi dari seluruh organisasi

Rekayasa ulang proses bisnis tidak dapat dilakukan hanya oleh tiga atau empat orang yang ahli saja. Proyek ini adalah pekerjaan teamwork. Menciptakan partisipasi yang efektif dalam rekayasa proses bisnis membutuhkan grup yang fleksibel dan terlatih. Dan salah satu kunci sukses teamwork ini adalah pelatihan. Selain itu keberhasilan dan kemajuan tim harus ditunjang oleh adanya sarana dan prasaran yang memadai.

Pemimpin yang aktif.

Hal ini adalah critical success factor yang paling penting. Para eksekutif dan manajer dalam organisasi harus menunjukkan komitmen jangka panjang mereka daam melakukan rekayasa ulang proses bisnis. Pola kepemimpinan yang baik dimulai pada saat para manajer mulai meninggalkan krisis manajemen dan mulai memberikan energi baru bagi organisasi. Selain itu mulai menumbuhkan orientasi pembelajaran daripada melakukan pendekatan yang orientasinya hanya menyalakan bawahan.

References :

Andrews, C.D., & Susan, K.S., 1994, Business Reengineering: The Survival Guide, Yourdon Press, Prentice-Hall Inc, Englewood Cliffs, New Jersey, USA.
Burlton, R.T., 2001, Business Process Management: Profiting From Process, Sams Publishing, Indianapolis, Indiana, USA.
Chang, R.Y., 1999, Peningkatan Proses Berkesinambungan, PT.Pustaka Binaman Pressindo, Jakarta.
Federal Information Processing Standards Publication (FIPSP) 183, 1993, Integration Definition for Function Modeling (IDEFØ), Air Force Wright Aeronautical Laboratories, Air Force Systems Command, Wright-Patterson Air Force Base, Ohio 45433, USA.
IDS Scheer AG, Whitepaper – June 2005, Bussiness Process Management – ARIS Value Engineering Concept, Inventory Number BMP0605-E-WP, Saarbrüecken, Germany (http://www.ids-scheer.com), (2006, Mei 31)
IDS Scheer AG, 2001, Successful Management of ARIS Project, Germany (http://www.ids-scheer.com), (2006, Mei 31)
Indrajit, R.E., dan R.Djokopranoto, 2002, Konsep dan Aplikasi Business Process Reengineering: Strategi Meningkatkan Kinerja Bisnis secara Dramatis dan Signifikan, Grasindo, Jakarta.
International Business Machiness Corporation (IBM), 1984, Business System Planning, Fourth Edition, IBM.
Institute of Industrial Engineers, 1993, Business Process Reengineering: Current Issues and Aplications, Industrial Engineering and Management Press, Norcross, Georgia, USA.
Malhotra, Y. 1998, "Business Process Redesign: An Overview IEEE Engineering Management Review, Vol. 26, no. 3", (URL: http://www.kmbook.com/bpr.htm). (2004, Oktober 14)
Peppard, J. dan Rowland, P., 1995, The Essence of Business Process Reengineering, Prentice Hall, London.
Scheer, A.W., 1994, Business Process Engineering – Reference Models for Industrial Enterprises, Second Edition, Spinger-Verlag Berlin, Germany.
Wibowo, M., 2004, Efisiensi Perusahaan melalui Penerapan
Manajemen Proses Bisnis, Grasindo, Jakarta.
Doni Adriansah, Penerapan Sederhana Business ProcessReengineering Dalam Dunia Manufaktur.

Management Business Process (Part - 2)

2010-02-09T14:33:00.000+07:00

Business System Planning (BSP)

BSP merupakan suatu pendekatan terstruktur untuk membantu sebuah bisnis dalam memuat suatu rencana sistem informasi untuk memberikan kepuasan atas kebutuhan informasi. BSP seringkali dianggap sebagai pendekatakan struktural atau metodologi (IBM,1984:5). BSP dapat diterapkan pada semua institusi pada sektor public dan semua industri, karena kebutuhan untuk mengembangkan system informasi adalah sama tanpa memperhatikan produk/jasa yang disediakan perusahaan.

Tujuan dan manfaat BSP
Tujuan BSP secara umum adalah untuk membantu membuat rencana sistem informasi yang menunjang kebutuhan informasi jangka pendek dan jangka panjang bagi organisasi. Penerapan aplikasi dan metodologi konsep BSP dapat memberikan manfaat besar kepada tiga jenis kelompok manajemen yaitu manajemen eksekutif, manajemen fungsional dan operasional, dan manajemen sistem informasi (IBM, 1984: 3).
Manfaat bagi manajemen eksekutif, adalah :
• Sebagai evaluasi terhadap sistem informasi yang ada.
• Membantu manajemen dalam pengendalian tugas usaha.
• Merupakan penilaian terhadap kebutuhan sistem informasi pada masa mendatang dengan memperhatikan prioritas tujuan.
• Membantu merencanakan sistem informasi yang tidak terpengaruh oleh berkembangnya struktur organisasi.

Manfaat bagi manajemen operasional dan fungsional, adalah :
• Sebagai pendekatan logis yang membantu dalam pemecahan masalah pengendalian manajemen dan operasional.
• Memungkinkan adanya penggunaan dan pembagian data yang konsisten oleh para pemakai.
• Menentukan arah dan tujuan dengan melibatkan top manajemen sesuai dengan sasaran yang telah ditetapkan.
• Menciptakan sistem yang berorientasi pada pemakai.

Manfaat bagi manajemen sistem informasi, adalah :
• Menumbuhkan kesadaran berkomunikasi dengan pihak manajemen puncak.
• Membuat perencanaan jangka panjang dan persediaan sumber daya yang lebih baik untuk pengolahan data.
• Adanya personil yang cukup terlatih dan berpengalaman dalam perencanaan pengolahan data sesuai keperluan organisasi.
• Adanya keterlibatan para pemakai dalam menentukan prioritas sistem.

Proses Perancangan Arsitektur Informasi
Proses perancangan arsitektur informasi berdasarkan konsep BSP ada beberapa tahap. Tahap-tahap tersebut ialah mendefinisikan objektif dari bisnis, mendefinisikan proses bisnis, mendefinisikan data bisnis, dan mendefinisikan arsitektur informasi bisnis.

Tahap 1 : Mendefinisikan objektif dari bisnis
Sebelum manajemen proyek bisnis dijalankan, hal pertama yang harus diketahui adalah objektif dari proyek dan apa harapan dari perusahaan. Proses untuk mengetahuinya adalah melalui diskusi atau pembicaraan dengan pihak manajemen / pemilik perusahaan (Wibowo, 2004:15).
Dalam pembicaraan tersebut, materi yang dibicarakan seputar isu-isu global yang terjadi serta data pendukung. Data pendukung tersebut misalnya tingkat kepuasan pelanggan terhadap pelayanan perusahaan, persediaan barang digudang, harga jual, tingkat persaingan, masalah biaya operasional, sistem informasi internal perusahaan, dan lain-lain. Selain itu dapat juga digali informasi mengenai visi, misi maupun strategi perusahaan yang sudah maupun yang akan dijalankan.

Tahap 2 : Mendefinisikan proses bisnis
Tidak ada aktifitas dalam penelitian ini lebih penting dari identifikasi proses bisnis. Mendefinisikan proses bisnis, merupakan dasar perumusan utama jangka panjang untuk menunjang system informasi dalam bisnis perusahaan (IBM, 1984:9). Hasil dari tahap ini berupa daftar seluruh proses, deskripsi dari tiap-tiap daftar proses tersebut, dan identifikasi kunci sukses dari proses bisnis tersebut.
Terdapat 6 langkah dalam mendefinisikan bisnis proses.

Langkah 1 : Identifikasi produk dan pendukungnya

Mengidentifikasi produk atau jasa dan sumber daya pendukungnya meliputi fasilitas dan peralatan, material dan energi, modal, informasi, tenaga kerja dan lain-lain.

Langkah 2 : Identifikasi perencanaan dan pengendalian strategi

Mengindentifikasi proses-proses perencanaan strategi dan pengendalian manajemen perusahaan. Dengan persiapan kerja yang telah dilakukan pada saat pengumpulan informasi perencanaan, critical sucess factor dan beberapa rencana perusahaan, tidak akan terlalu sulit untuk mengidentifikasikan proses-proses apa saja yang terlibat didalamnya. Mereka akan terbagi dengan sendirinya kedalam perencanaan strategi dan pengendalian manajemen. Perencanaan strategi merupakan perencanaan jangka panjang, rencana tujuh tahun kedepan, atau rencana pengembangan. Pengendalian manajemen dapat berlangsung selama perencanaan operasi, perencanaan manajemen, perencanaan sumber daya, dan mungkin perencanaan kontrak.

Langkah 3 : Identifikasi barang/jasa dan sumber daya proses.

Mengidentifikasi barang atau jasa dan sumber daya proses. Dalam identifikasi produk/jasa dan proses pendukungnya digunakan suatu siklus hidup produk dan sumber daya (product and resource life cycle). Setiap produk atau jasa yang dihasilkan oleh suatu perusahaan berikut dengan sumber dayanya memiliki proses bisnis yang berbentuk siklus hidup. Siklus hidup tersebut terbagi menjadi empat fase, yaitu fase requirements (identifikasi kebutuhan), fase acquisition (Pengadaan), fase stewardship (Pelayanan dan penggunaan) dan fase retirement/disposition (Penghapusan) (IBM, 1984, h.29).

A. Fase Requirements (identifikasi kebutuhan)
Pada fase ini mencakup aktivitas-aktivitas yang menentukan seberapa besar produk atau sumber daya yang dibutuhkan,rencana perolehannya, dan rencana pengukuran dan kontrol atau evaluasinya.
B. Fase Acquisition (Pengadaan)
Fase ini rnencakup segala aktivitas yang ditujukan untuk menciptakan atau mendapatkan sumber daya yang akan digunakan dalam proses penciptaannya (produksi). Dalam manufaktur, yang termasuk fase im adalah proses pengadaan dan produksi. Dalam personalia, termasuk proses pengangkatan atau
mutasi pekerja. Dalam bidang pendidikan, termasuk proses pembuatan kurikulum dan perputaran (enrollment) pelajar.
C. Fase Stewardship (Pelayanan dan penggunaan)
Aktivitas yang tercakup dalam fase ini adalah pemeliharaan sumber daya pendukung dan penyimpanan produk/jasa. Dalam dunia asuransi, aktivitasnya termasuk pemeliharaan polis, premium notices dan pernyataan dividen. Dalam industri distribusi, termasuk aktivitas pengendalian persediaan dan pergudangan.
D. Fase Retirement/Disposition (Penghapusan)
Fase ini mencakup segala aktivitas dan keputusan yang mengakhiri peran dan/atau tanggungjawab organisasi terhadap produk atau jasa, atau tanda bagi akhir penggunaan sumber daya, sebagai contohnya. memberhentikan pegawai, penjualan asset dan menghentikan penggunaan layanan agen pemerintah.

Langkah 4 : Penggabungan / pemecahan proses bisnis

Proses penggabungan atau pembagian (pemecahan/split) proses bisnis. Seringkali antara proses bisnis satu dengan lainnya memiliki berbagai kesamaan. Dalam hal demikian maka dapat digabungkan. Jika terdapat proses bisnis yang tidak konsisten fasenya, maka dapat diturunkan (break down) menjadi beberapa proses bisnis.

Langkah 5 : Identifikasi definisi dan deskripsi proses

Menuliskan definisi dan deskripsi setiap proses. Pada bagian ini dituliskan deskripsi dari setiap proses bisnis yang dilakukan beserta aktifitas-aktifitas utama dari proses bisnis tersebut.

Langkah 6 : Identifikasi hubungan proses bisnis dan unit organisasi

Mengkaitkan proses bisnis dengan unit organisasi penanggungjawab, pengambil keputusan, pemroses utama, pemroses penunjang, dan pemakai. Proses bisnis yang telah terdefinisi dapat dikaitkan dengan struktur organisasi bisnis untuk membantu mengidentifikasi proses bisnis dari orang-orang yang bersinggungan langsung dengan proses tesebut. Matriks proses bisnis dan unit organisasi dibuat untuk memperlihatkan hubungan tersebut. Contoh matriks proses bisnis dan unit organisasi depat dilihat pada Tabel.

Tahap 3 : Mendefinisikan data bisnis
Tahap ketiga yaitu mengidentifikasikan data apa yang seharusnya ada dan hasil data yang dapat dibuat pada setiap proses bisnis. Setelah itu langkah selanjutnya adalah menjelaskan hasil data yang dibuat yang dinamakan kelas data.

Tahap 4 : Mendefinisikan arsitektur informasi bisnis.
Setelah semua kelas data yang diperlukan diidentifikasi maka hubungan antara kelas data dengan bisnis proses harus ditetapkan. Hal ini dilakukan untuk memastikan bahwa semua kelas data dan proses yang diperlukan telah diidentifikasi dan juga untuk mengetahui bahwa hanya satu proses yang menciptakan setiap kelas data.

References :

Andrews, C.D., & Susan, K.S., 1994, Business Reengineering: The Survival Guide, Yourdon Press, Prentice-Hall Inc, Englewood Cliffs, New Jersey, USA.
Burlton, R.T., 2001, Business Process Management: Profiting From Process, Sams Publishing, Indianapolis, Indiana, USA.
Chang, R.Y., 1999, Peningkatan Proses Berkesinambungan, PT.Pustaka Binaman Pressindo, Jakarta.
Federal Information Processing Standards Publication (FIPSP) 183, 1993, Integration Definition for Function Modeling (IDEFØ), Air Force Wright Aeronautical Laboratories, Air Force Systems Command, Wright-Patterson Air Force Base, Ohio 45433, USA.
IDS Scheer AG, Whitepaper – June 2005, Bussiness Process Management – ARIS Value Engineering Concept, Inventory Number BMP0605-E-WP, Saarbrüecken, Germany (http://www.ids-scheer.com), (2006, Mei 31)
IDS Scheer AG, 2001, Successful Management of ARIS Project, Germany (http://www.ids-scheer.com), (2006, Mei 31)
Indrajit, R.E., dan R.Djokopranoto, 2002, Konsep dan Aplikasi Business Process Reengineering: Strategi Meningkatkan Kinerja Bisnis secara Dramatis dan Signifikan, Grasindo, Jakarta.
International Business Machiness Corporation (IBM), 1984, Business System Planning, Fourth Edition, IBM.
Institute of Industrial Engineers, 1993, Business Process Reengineering: Current Issues and Aplications, Industrial Engineering and Management Press, Norcross, Georgia, USA.
Malhotra, Y. 1998, "Business Process Redesign: An Overview IEEE Engineering Management Review, Vol. 26, no. 3", (URL: http://www.kmbook.com/bpr.htm). (2004, Oktober 14)
Peppard, J. dan Rowland, P., 1995, The Essence of Business Process Reengineering, Prentice Hall, London.
Scheer, A.W., 1994, Business Process Engineering – Reference Models for Industrial Enterprises, Second Edition, Spinger-Verlag Berlin, Germany.
Wibowo, M., 2004, Efisiensi Perusahaan melalui Penerapan
Manajemen Proses Bisnis, Grasindo, Jakarta.
Doni Adriansah, Penerapan Sederhana Business ProcessReengineering Dalam Dunia Manufaktur.

Management Business Process (Intro - 1)

2010-02-02T22:29:00.002+07:00

Pengertian Proses Bisnis

Burlton (2001:67) mendefinisikan bisnis sebagai suatu organisasi yang memiliki tujuan untuk menciptakan nilai akhir kepada seseorang yang peduli terhadap hasil akhir tersebut. Bisnis dapat dianalogikan sebagai kendaraan menuju transformasi. Dengan kata lain, tujuan utama setiap bisnis yang ada adalah menjadi pelaku dalam sebuah mekanisme tranformasi. Pada saat menyelaraskan kejadian-kejadian agar situasi kondisi yang ada dapat terkendali, permintaan pelanggan dan sumber daya harus dapat diterjemahkan kedalam barang (produk), pelayanan dan business outcomes untuk keuntungan pelanggan. Sumber daya yang dimaksud dapat berupa bahan baku, modal dan informasi, hal ini memperlihatkan bahwa ketika sebuah bisnis melayani pelanggan dan pembeli, prestasi mereka sebenarnya sedang diukur kesesuaiannya dengan key performance indicator (KPIs) dan dievaluasi berdasarkan permintaan pemilik bisnis dan investor. Memuaskan pelanggan dan pemilik bisnis bersamaan dengan mengidentifikasi beragam tekanan dari luar dan undang-undang yang mengatur dan membatasi merupakan hal yang sulit. Hal ini akan dapat memicu konflik diantara faktor-faktor penentu. Bisnis membutuhkan penerapan dari beberapa macam sumber daya untuk memungkinkan perubahan tersebut. Beberapa sumber daya itu diantaranya :

Fungsi silang dari proses bisnis. Yang menarik dari hal ini adalah, sebuah bisnis bisa saja tidak dapat mengenalinya sebagai sebuah proses.
Teknologi komputasi dan komunikasi. Kedua hal ini memungkinkan aliran informasi, pemerataan ilmu, dan komunikasi.
Fasilitas fisik. Contohnya perkantoran, pabrik, perlengkapan dan peralatan.
Sumber daya manusia.

Proses bisnis (business process) merupakan kumpulan aktivitas yang saling berkaitan secara logis yang dilakukan untuk mengatur sumber daya dari suatu bisnis yang dijalankan (IBM, 1984:29). Proses-proses yang didefinisikan sebagai proses bisnis adalah semua proses yang berhubungan dengan lingkup tanggung jawab suatu unit organisasi dan juga yang bukan namun berkaitan dengan kegiatan-kegiatan yang dilakukan oleh unit organisasi tersebut. Selain itu, “Business Process” juga juga diartikan sebagai berikut :
“Proses bisnis adalah sejumlah aktivitas yang mengubah sejumlah inputs menjadi sejumlah outputs (barang dan jasa) untuk orang-orang lain atau proses yang menggunakan orang dan alat (Indrajit, et al., 2002 : .3).” Proses bisnis yang sebenarnya dimulai dengan menyusun serangkaian langkah kerja. Hal ini belum dapat dikatakan selesai sampai aspek terakhir dari hasil akhir yang akan dituju sesuai dengan sudut pandang dan keinginan para pemegang saham yang memegang kendali organisasi. Sudut pandang dari luar ini menimbulkan pertanyaan yaitu “Bagaimana kita dapat mengetahui kriteria untuk membuat kesimpulan yang memuaskan semua pihak?“. Didalam sebuah proses, input dari bermacam jenis seperti bahan baku, informasi, ilmu pengetahuan, komitmen, dan status, ditransformasikan kedalam output dan hasil akhir. Transformasi ini terjadi
berdasarkan panduan proses, seperti hukum, standarisasi, prosedur, peraturan, dan kemampuan individu. Hanya sumber daya yang tepat yang dipekerjakan untuk memberdayakan perubahan ini. Sumber-sumber daya ini termasuk fasilitas, perlengkapan, teknologi dan manusia (Burlton, 2001:72).
Proses adalah aset bagi sebuah organisasi, sama halnya dengan orang, fasilitas dan informasi. Ketika mereka di atur dengan baik, mereka akan memberikan prestasi dan hasil terbaik mereka untuk perusahaan. Lebih jauh lagi, proses adalah suatu alat yang menyelaraskan aset dan aspek lainnya dalam perubahan. Manajemen
proses akan menjamin seluruh faktor-faktor yang akan mendatangkan perubahan yang sempurna.

Burlton (2001:73) menyatakan bahwa Business Process Management adalah sebuah proses yang menjamin keberhasilan perbaikan sebuah organisasi. Seperti kebanyakan proses lainnya, penerapan Business Process Management membutuhkan kepemimpinan dan pedoman. Hal ini dapat berarti melakukan perubahan secara radikal, atau dengan kata lain mengakaji ulang atau bahkan memperbaharui pedoman-pedoman dasar proses. Di lain kesempatan, proses ini dapat berjalan secara simultan, terus menerus dalam suatu siklus pemantauan
dan perbaikan.

Manfaat Penyusunan Proses Bisnis
Manfaat yang diperoleh melalui penyusunan proses bisnis adalah sebagai berikut :

Memberikan pemahaman yang mendalam akan bagaimana proses pencapaian misi dan tujuan secara keseluruhan. Proses bisnis dapat menggambarkan bagaimana suatu unit bisnis dapat mencapai sasaran, tujuan dan misi perusahaan.
Merupakan dasar untuk menentukan peta/arsitektur informasi yang dibutuhkan.

Persiapan Penyusunan Proses Bisnis
Beberapa persiapan dalam mengembangkan dan menyusun proses bisnis yang baik, adalah sebagai berikut :

Setiap penanggungjawab dari unit yang terkait harus hadir dan berpartisipasi secara penuh serta berupaya mencari kesepakatan tentang hasil yang diharapkan dan komitmen untuk implementasinya nanti.
Dalam setiap fase pendefinisian proses-proses bisnis ini sebaiknya selalu dibuat notulen tertulis sehingga setiap keputusan dan konsep definisi yang dihasilkan terdokumentasi dengan baik, tidak dilupakan dan tidak disalahartikan.
Setiap anggota tim yang terlibat harus memahami konsep pendekatan sistem, strategi unit bisnis, transformasi sumber daya - proses - produk/jasa yang dihasilkan, dan penilaian kinerja usaha (ukuran kinerja terpilih).

References :

Andrews, C.D., & Susan, K.S., 1994, Business Reengineering: The Survival Guide, Yourdon Press,Prentice-Hall Inc, Englewood Cliffs, New Jersey, USA.
Burlton, R.T., 2001, Business Process Management: Profiting From Process, Sams Publishing, Indianapolis, Indiana, USA.
Chang, R.Y., 1999, Peningkatan Proses Berkesinambungan, PT.Pustaka Binaman Pressindo, Jakarta.
Federal Information Processing Standards Publication (FIPSP) 183, 1993, Integration Definition for Function Modeling (IDEFØ), Air Force Wright Aeronautical Laboratories, Air Force Systems Command, Wright-Patterson Air Force Base, Ohio 45433, USA.
IDS Scheer AG, Whitepaper – June 2005, Bussiness Process Management – ARIS Value Engineering Concept, Inventory Number BMP0605-E-WP, Saarbrüecken, Germany (http:// www.ids-scheer.com), (2006, Mei 31).
IDS Scheer AG, 2001, Successful Management of ARIS Project, Germany (http://www.ids-scheer.com), (2006, Mei 31).
Indrajit, R.E., dan R.Djokopranoto, 2002, Konsep dan Aplikasi Business Process Reengineering: Strategi Meningkatkan Kinerja Bisnis secara Dramatis dan Signifikan, Grasindo, Jakarta.
International Business Machiness Corporation (IBM), 1984, Business System Planning, Fourth Edition, IBM.
Doni Adriansah, "Penerapan Sederhana Business ProcessReengineering Dalam Dunia Manufaktur".

Management Inventory (Intro - 3)

2010-01-26T15:50:00.005+07:00

Purchasing Management

Yang mempunyai fungsi penting diantaranya :

50 % uang perusahaan digunakan untuk pembelian stock.
Fungsi pembelian sangat penting karena dapat berperan meningkatkan laba.
Artinya laba akan bertambah bila kita berhasil memperoleh potongan harga, pemasok dengan harga lebih murah atau bahan pengganti yang lebih murah.

Sasaran pembelian adalah untuk memperoleh barang atau material dengan :

Kualitas yang cocok
Kuantitas yang ekonomis
Harga yang wajar
Waktu yang tepat
Pemasok/ pembekal (vendor/supplier) yang dapat diandalkan

Kualitas yang cocok, yaitu maksudnya sesuai memenuhi persyaratan baik proses produksi, proyek atau kebutuhan lain. Kemudian spesifikasi bahan harus cocok (ukuran, model, warna, bau, bahan pembuatnya, sifat kimia, fisik dll).cDan terakhir dapat digunakan standard internasional (SII-Standad Industri Indonesia, SAE-Society of Automotive Engineers, JIS-Japan Industrial Standard, ASA – American Standard Association).

Kuantitas yang ekonomis, yaitu berdasarkan Sistem Pesan Ulang (EOQ = ECONOMIC ORDER QUANTITY) dan juga berdasarkan Sistem Perencanaan Kebutuhan Material (MRP = MATERIAL REQUIREMENT PLANNING).

Harga yang wajar, yaitu sering diartikan harga yang serendahnya, tapi bukan yang berarti mutlak. Pembekal yang professional harus dapat hidup lestari dan mampu berkembang, dan memperoleh laba yang wajar, sehingga dapat berfungsi sebagai pembekal yang baik bagi bisnis anda.

Harga-harga akan tergantung dari syarat penyerahan, dan harus ditentukan dengan jelas, syarat penyerahan terdiri dari :

- LOCO (ex.works)

- FOB (Free On Board)

- C&F (Cost and Freight)

- CIF (Cost, Insurance and Freight)

- Franco

LOCO (ex. Works), Harga pada syarat Loco adalah harga barang dengan penyerahan di tempat barang itu disimpan dan dalam kedaan seperti aslinya di gudang pembekal. Berarti ongkos pengangkutan di darat maupun di laut menjadi beban pembeli. Kalau pembeli ingin merubah kemasan, ongkos pengepakan ini ditanggung pembeli.

FOB (Free on Board), dalam hal ini semua biaya sampai barang selesai dimuat di atas kapal sudah termasuk dalam harga yang disebut. Ini berarti termasuk ongkos pengepakan, pengangkutan ke pelabuhan, dan ongkos muat ke atas kapal di samping harga barangnya sendiri.

C&F (Cost and Freight), ini termasuk segala biaya seperti dalam FOB, ditambah dengan ongkos angkut laut (freight) dari pelabuhan muat (loading port) sampai ke pelabuhan tujuan (destination port) yang diinginkan oleh importir atau pembeli, termasuk harga barang itu sendiri, ongkos angkut dari gudang ke pelabuhan muat (forwarding fee), dan ongkos angkut laut seta ongkos dokumen pengapalan (shipping charges).

CIF (Cost, Insurance and Freight), termasuk di dalamnya segala biaya sebagaimana dalam C & F ditambah premi asuransi ( Insurance Premium)

Franco (gudang pembeli), harga pembelian sudah termasuk semua biaya sampai barang dibongkar di gudang pembeli. Jadi berarti termasuk bea-bea yang harus dibayar seperti bea masuk, pajak masuk, dan ditambah dengan ongkos angkut dari pelabuhan tujuan ke gudang pembeli dan ongkos bongkar di gudang pembeli. Cara penjualan franco gudang pembeli ini jarang sekali terjadi di dalam perdagangan luar negeri.

Jenis-jenis penyerahan lain diantaranya :

F.O.T ( Free On Truck ) = harga barang sampai di atas truk.
F.I.W (Free In Wagon ) = harga barang sampai di dalam gerbong
F.A.S (Free Alongside Ship) = harga termasuk sampai barang siap di pelabuhan, untuk dimuat ke kapal

PURCHASING STRATEGY

Pelaksana pembelian, Manajer Pembelian atau Buying Agent (untuk perusahaan sangat besar), bertugas:

Perundingan pembelian utama
Menyelia administrasi departemen pembelian
Mempelajari situasi pasar
Berkomunikasi dan berkoordinasi dengan departemen lain seperti produksi dan pemasaran.

Selain itu harus menguasai tentang etika pembelian, yaitu segala aturan-aturan atau nilai-nilai moral yang secara umum mengatur tingkah laku manusia baik secara individu maupun kelompok. Etika yang harus diperhatikan :

Bekerja secara jujur dalam setiap transaksi pembelian dan menghindari segala bentuk penyuapan.
Bekerjasama dengan semua individu yang terlibat dalam kegiatan pembelian untuk mempertinggi prestasi departemen pembelian.
Berusaha keras menegetahui seluk beluk tentang barang-barang yang akan dibeli.
Mau menerima nasehat yang diberikan oleh teman sejawat tanpa mengurangi tanggung jawab Anda sendiri.
Bersedia memberikan nasehat dalam pelaksanaan pembelian, kapanpun kesempatan itu ada.
Memberikan pelayanan yang cepat dan sopan kepada pemakai jasa departemen pembelian.
Melaksanakan tugas pembelian dengan baik demi tercapainya nilai tertinggi barang tersebut dengan setiap rupiah yang dibelanjakan.

Kebijakan pembelian, terdiri atas :

Pembelian terpusat (sentralisasi)
Pembelian tersebar (desentralisasi)
Gabungan pembelian terpusat dan tersebar

Manfaat Pembelian Terpusat, diantaranya :

Mengurangi tumpang tindih (overlapping)
Menjamin adanya potongan harga karena kuantitas lebih besar.
Menghemat biaya pengangkutan
Menefektifkan tugas dalam pengendalian sediaan.
Memungkinkan adanya spesialisasi pembelian
Memberikan kesempatan pada Manajer Pembelian agar dapat mencurahkan perhatian pada tanggung jawab utama.

Penghematan pembelian, bisa didapat dengan potongan harga yang diperoleh dari :

Kuantitas pembelian yang besar (seasonal discount)
Pembayaran tunai (cash discount)
Pembelian diluar musim (seasonal discount)
Jenjang penyaluran (trade discount) misal distributor 15 %, pengecer 10 %

Strategi pembelian

Bulk buying
Contract buying
Progressive stock buying
Hand to mouth buying
Hedging
Speculative buying
Blanket order

Bulk buying, pembelian partai besar dalam jumlah banyak. Cara ini dapat dilaksanakan bila :

a. Harga sedang turun.

b. Sewaktu-waktu barang dapat dijual kembali dengan menguntungkan.

Contract buying, pembelian secara kontrak artinya dibuat perjanjian kerja sama antara penjual dan pembeli. Cara ini dapat dilakukan apabila :

a. Volume kebutuhan cukup besar

b. Barang dipakai secara teratur

c. Jangka waktunya panjang

Progressive stock buying, pembelian menurut pasang surutnya sediaan. Anda melakukan ini apabila :

a. Catatan Sediaan Anda cukup cermat dan segar (up to date).

b. Batasan maksimum dan minimum telah ditetapkan secara teliti.

Hand to mouth buying, pembelian seketika pada saat dibutuhkan. Biasanya dilakukan apabila :

a. Pekerjaan berdasarkan pesanan kadangkala

b. Menghadapi keadaan tak terduga atau terdesak waktu

Hedging, pembelian “barang baru” diikuti dengan penjualan “barang stok” pada saat yang sama dan dilakukan secara berkesinambungan. tujuannya untuk mencegah risiko akibat naik turunnya (fluktuasi) harga di pasar.biasanya menyangkut barang-barang perdagangan, perkebunan, tambang.

Speculative buying, pembelian spekulasi yaitu membeli sekarang dengan harapan ataua ramalan bahwa haraga barang dikemudian hari akan jauh lebih mahal.

Blanket order, pembelian penyelimut dengan cara membeli sekaligus dan jumlah banyak untuk keperluan jangaka tertentu, tapi penyerahannya dilakukan sedikit demi sedikit sesuai dengan kebutuhan dilapangan

Yang perlu diketahui dalam hal negosiasi adalah :

Negosiasi adalah proses perundingan untuk mencapai kesepakatan bersama.
Kesepakatan bukan hanya harga tetapi meliputi semua butir sebagaimana dimaksud dalam sasaran pembelian.
Dalam negosiasi harus dibuat kontrak pembelian dengan segala syarat yang harus dipenuhi antara lain kualitas, kuantitas, harga, pengangkutan, waktu penyerahan dll.

Sedangkan dalam syarat-syarat perundingan diperlukan :

Memiliki pengetahuan yang luas tentang seluk beluk barang yang dibeli
Memiliki pengetahuan psikologi
Memiliki ketrampilan dalam menganalisis situasi dan masalah

Dalam prosedur pembelian ada beberapa hal yang perlu diketahui :

Kenali, rumuskan dan uraikan kebutuhan
Beritahukan kebutuhan tersebut
Selidiki dan pilih pembekal
Buatlah perjanjian atau order pembelian
Lakukan pelacakan/ monitoring
Berita acara penerimaan dan inspeksi
Evaluasi/ audit tagihan
Perampungan order

Sedangkan cara menilai vendor ada beberapa hal, diantaranya :

Kemampuan memenuhi kualitas
Kemampuan menepati waktu penyerahan
Kemampuan keuangan, adanya potongan harga
Kemampuan menjaga kelanggengan usaha mereka
Memegang teguh etika bisnis atau etika penjualan.
Kemampuan menyerap order pembelian yang lebih besar dikemudaian hari
Kemampuan mencapai biaya angkutan yang murah

Ada beberapa sikap vendor yang baik, hal ini bias di indikasikan dengan :

Bersifat jujur dan adil dalam memperlakukan pelanggannya
Masuk akal dalam menetapkan harga jual barang
Mampu memberikan pelayanan yang memuaskan.
Apabila pembekal juga pembikin (manufacturer) ia harus peka terhadap kebutuhan pelanggan untuk meningkatkan kualitas barang atau proses produksinya.

Sedangkan dalam internal suatu bisni mempunyai kebijakan umum, diantaranya :

Semua pembelian barang dilakukan oleh departemen pembelian
Hanya para ahli pembelian saja yang boleh mendiskusikan harga dan kuantitas barang yang dibeli dari para wiraniaga yang dikirim pemasok.
Demi pelayanannya pada departemen lain, hanya para ahli pembelian saja yang mempunyai wewenang penuh untuk menanyakan kualitas, kuantitas, dan jenis material/barang yang dikehendaki departemen lain.
Bila dianggap perlu untuk mengetahui lebih terperinci tentang karakteristik barang yang ditawarkan oleh wiraniaga, para ahli departemen pembelian dapat melakukan kunjungan ke perusahaan pembekal.
Hanya departemen pembelian yang berwenang dalam menetapkan kebijakan investasi untuk membeli sendiri atau membeli suatu jenis barang.

Penetapan vendor

Pemasok tunggal (single supplier), yaitu hanya membeli dari satu pemasok
Pemasok ganda (double/ multi suppliers), yaitu mengambil dua pemasok atau lebih
Pemasok cadangan yang sewaktu-waktu dapat diminta jasanya.

References :

1. UTS - Training & Consulting

2. Doni Adriansah , Pengendalian Inventory dengan Metodologi Matrik.

Management Inventory (Intro - 2)

2010-01-25T15:49:00.004+07:00

Klasifikasi Berdasarkan Frekwensi Mutasi

Sediaan berputar (moving stocks)
Sediaan pengaman (safety stock)

Sedangkan sediaan bergerak disini terbagi atas :

Bergerak cepat (fast moving)
Bergerak sedang (medium moving)
Bergerak lambat (slow moving)

Analisis ABC (Hukum 80/20)

Ditemukan oleh pareto, ahli ekonomi dari itali, lebih kurang 500 tahun yang lalu.
Secara prinsip menyatakan 20 % produk atau pelanggan menghasilkan 80 % pendapatan.

Penggunaan Analisis ABC Untuk Menetapkan :

Frekwensi perhitungan inventori, dimana klas A harus sering diuji dalam hal akurasi catatatan dibandingkan klas B dan C.
Prioritas pembelian
Prioritas keamanan, di mana klas a harus disimpan secara lebih aman
Sitem pengisian kembali, dimana klas a lebih diprioritaskan
Keputusan investasi.

Prosedur Pengelompokkan Inventori ke dalam Klas A, B, C.

Tentukan volume penggunaan per periode waktu biasanya per tahun.
Kalikan volume penggunaan per periode dari setiap material dengan biaya per unitnya guna memperoleh nilai total penggunaan biaya per periode waktu.
Jumlahkan nilai total penggunaan biaya dari semua material inventori itu untuk memperoleh nilai total biaya keseluruhan.
Bagi nilai total penggunaan biaya dari setiap material inventori itu dengan nilai total penggunaan biaya keseluruhan, untuk menentukan persentase nilai total penggunaan biaya dari setiap material inventori itu.
Daftarkan material-material itu dalam rank persentase nilai total penggunaan biaya dengan urutan menurun dari terbesar sampai terkecil
Klasifikasikan dalam klas A, B dan C dengan kriteria 20% untuk A, 30% untuk B dan 50 % untuk C.

Material Dependen
Material yang terkait dengan material yang lain. Item-item yang ada dalam struktur produk (bill of material) untuk membentuk suatu produk akhir dapat dikatakan sebagai material dependen.

Material Independen

Material yang terpisah tanpa terkait dengan material yang lain. Produk yang dijual ke pasar seperti suku cadang (spare parts), service parts, dikatakan sebagai material indpenden.

Teknik Optimasi Persediaan (EOQ System)
Biaya persediaan terdiri dari :

Biaya pengadaan (procurement cost)
Biaya penyimpanan (stock holding cost)

Yang mana biaya pengadan sendiri terbagi atas :

Biaya riset pembelian
Biaya negosiasi
Biaya pengiriman
Biaya administrasi pembelian
Biaya pemeriksaan

Sedangkan biaya penyimpanan biasanya terdiri dari komponen yang meliputi :

Biaya peluang (bunga) 9-12 %
Asuransi 0.2 %
Susut, rusak,kadaluwarsa 10 %
Karyawan, alat pemindah dan administrasi gudang 2.5%
Sewa gudang 0.25%
Total biaya 20-25 %

Optimasi Sediaan
Berdasarkan quantity based system (EOQ = Economic Order Quantity), yang mana :
BIAYA TOTAL = BIAYA PENGADAAN + BIAYA PENYIMPANAN

Tujuan Optimasi Sediaan

Mengusahakan ketersediaan yang tinggi
Mengusahakan menekan biaya sediaan serendah mungkin
Harus dicari kompromi antara keduanya, yakni mencari sediaan yang optimum

Kuantitas Pesanan Ekonomis (EOQ = Economic Order Quantity)
Merupakan konsep pengendalian sediaan yang didefinisikan sebagai jumlah atau kuantitas barang yang dibeli dengan biaya yang minimal, dan dapat digunakan bila:

Harga pembelian per unit konstan
Barang selalu tersedia di pasar
Kebutuhan barang relatif stabil

Material Requirement Planning (MRP)

Untuk memenuhi kebutuhan yang lebih dinamis
Pemakaian masa lalu dianggap tidak sama dengan yang akan datang
Diterapkan pada proses produksi kadangkala atau berdasarkan pesanan.

Untuk mengetahuinya maka data yang diperlukan antara lain :

Produk atau material apa yang dibutuhkan ?
Berapa banyak ?
Kapan harus kita penuhi pesanannya ?

Langkah Kerja

Buatlah Daftar Material (Bill of Material) yang meliputi seluruh komponen baik jenis maupun jumlahnya, untuk membuat material yang diinginkan.
Ledakkan produk, sehingga terurai jadi komponen-komponen yang paling kecil.
Menghitung berapa banyak komponen tersebut dibutuhkan untuk membentuk kesatuan produk.

Asal usul material harus dapat dipisahkan antara :
a. Material Buatan
b. Material Belian

Komponen lead time terdiri dari :

Waktu antri
Waktu penyiapan
Waktu pengerjaan
Waktu pemeriksaan kualitas
Waktu pengemasan
Waktu pengangkutan dsb.

Bila komponen tersebut telah terkumpul semua, kita akan assembling (rakit). Proses perakitan tersebut dapat dilukiskan dalam bentuk jaringan yang dinamakan pseudo jaringan kerja. Kalau yang dianggap penting hanya jadwal, rencana kebutuhan dapat dituangkan dalam diagram balok.
Sedangkan sistematika perencanaanya dengan cara meledakkan produk menjadi komponen2 kecil dan menggambar silsilah keluarga. Kemudian mengumpulkan data atau informasi tentang waktu tenggang dari pengadaan tiap2 material komponen. Setelah itu baru membuat jadwal kebutuhan material dalam bentuk matriks. Jika merunut pada gambar maka bidsa dikatakan pintu “cucu” dari rumah dan “anak” dari dinding. Pintu mempunyai “anak” berupa kosen dan daun pintu, maka kosen dan daun pintu disebut juga sebagai “cicit” dari rumah atau “cucu” dari dinding.

Forecasting
Konsep dasar sistem peramalan dalam manajemen sediaan antara laian :

Menentukan tujuan peramalan
Memilih item independent demand yang akan diramalkan
Menentukan horizon waktu dari peramalan
Memilih model-model peramalan
Memperoleh data yang dibutuhkan untuk melakukan peramalan
Membuat peramalan
Validasi model peramalan
Implementasi hasil-hasil peramalan
Memantau keandalan hasil peramalan

Rasio-rasio yang digunakan, yaitu :

Inventory Turn Over (ITO)
Availability

Inventory turn over atau perputaran sediaan adalah indikator efisiensi investasi yang ditanamkan dalam stok. Jadi makin kecil nilainya berarti makin efisien. Sedangkan availability atau tingkat ketersediaan stok yaitu merupakan hal yang sangat penting dalam inventory management.menunjukkan kemampuan perusahaan menyediakan stock yang diminta oleh pelanggan.

References :

1. UTS - Training & Consulting

2. Doni Adriansah , Pengendalian Inventory dengan Metodologi Matrik.

MANAGEMENT INVENTORY (Intro - 1)

2010-01-24T22:01:00.004+07:00

Tujuan Umum Inventory Management

Memaksimalkan pelayanan pada pelanggan
Memaksimalkan efisiensi pembelian
Meminimalkan investasi sediaan
Memaksimalkan profit, dengan cara menurunkan biaya sediaan

Tujuan Khusus Inventory Management

Pengendalian availability
Pengendalian perputaran stock
Pengendalian lead time
Pengendalian order
Pengendalian phisik stock
Pengelolaan non moving dan dead stock
Pengelolaan sistem informasi
Pengendalian kualitas stock

Pengendalian availability yaitu dalam hal ini kemampuan perusahaan memenuhi setiap permintaan pelanggannya, yang diukur dalam bentuk persentase (supply:demand)x 100%. Pengendalian availability adalah fungsi sentral dan dianggap sebagai ukuran kepuasan pelanggan.

Pengendalian perputaran stok yaitu dalam hal ini dilakukan untuk setiap sku dengan membandingkan antara stock yang tersedia dengan data historis penjualan. Jika prospek penjualan pada waktu yang akan datang dapat diperkirakan dengan baik, maka perputaran akan dapat ditekan. Dan kerjasama dengan bagian lain seperti sales, warehouse amat penting.

Pengendalian lead time yaitu ketelitian perencanaan stock sangat tergantung pada ketepatan perkiraan waktu pengiriman, karena akan dapat menjamin tersedianya barang “in stock”. Availability dari stock akan dapat dikendalikan dengan baik andaikan lead time pengiriman dari supplynya terkendali dengan baik.

Pengendalian order yaitu bahwa order pada principal perlu dilakukan secara periodik dan dalam jumlah setiap item yang sesuai dengan perkiraan kebutuhan pelanggan. Setelah order dibuat ke principal tidak berarti tugas selesai sebelum barang yang diorder tiba. Selang waktu diantaranya justru merupakan bagian yang sangat penting untuk dikendalikan, karena hal tersebut sangat menentukan hasil pengendalian inventory secara keseluruhan.

Pengendalian phisik stok yaitu salah satu fungsi terpenting inventory adalah mencocokan catatan stock dengan keadaan phisik sebenarnya. Ketidak cocokkan anatara catatan versus phisik akan mempengaruhi optimalisasi yang dilakukan. Oleh karena itu maka fungsi pengendalian phisik inventory ini paling sedikit harus dilakukan setahun dua kali bekerja sama dengan bagian warehouse.

Pengendalian non moving dan dead stok yaitu dengan makin banyaknya item sku yang harus dikendalikan, disamping adanya produk baru, tidak dapat dihindari akan terjadinya non moving stock. Penyimpanan non moving yang terlalu lama jelas akan memperberat biaya inventory. Tindakan tepat yang dilakukan terhadap non moving akan dapat mengendalikan inventory.

Pengelolahan system informasi yaitu untuk mendapatkan availability yang tinggi dengan penyediaan stock yang memadai sangat diperlukan informasi yang cepat dan tepat dari seluruh cabang. Hal ini dilakukan dengan cara pembuatan laporan posisi stock on hand, on order, interbranch stock transfer, on the way secara akurat.

Pengendalian kualitas stok yaitu pengendalian barang yang diterima dari principal dan diperiksa apakah memenuhi standar kriteria yang telah disepakati atau tidak. Hal ini juga termasuk pengendalian kualitas stock yang di return dari customer.

References :

1. UTS - Training & Consulting

2. Doni Adriansah , Pengendalian Inventory dengan Metodologi Matrik.

Strategy SCM (Supply Chain Management, Intro - 3)

2010-01-23T23:44:00.002+07:00

Tantangan dalam Mengelola Supply Chain
Tantangan 1 :

Kompleksitas struktur Supply Chain, yaitu adanya kompleksitas yang melibatkan internal perusahaan maupun eksternal perusahaan. Internal perusahaan contoh : antara bagian marketing dengan produksi, marketing seringkali membuat kesepakatan dengan pelanggan tanpa mengecek secara baik kemampuan produksi, perubahan jadual produksi secara tiba-tiba karena marketing menyepakati perubahan order dengan pelanggan. Disisi lain bagian produksi sering resistant dengan perubahan mendadak. Dengan eksternal misalnya antara supplier yang menginginkan pemesanan produknya jauh-jauh hari sebelum waktu pengiriman dan sedapat mungkin pesanan tidak berubah. Supplier juga menginginkan pengiriman segera setelah produksinya selesai. Disisi lain perusahaan menghendaki fleksibilitas yang tinggi dengan mengubah jumlah, spesifikasi maupun jadual pengiriman bahan baku yang dipesan. Perusahaan juga menginginkan supplier menggunakan JIT yaitu mengirimkan produk dalam waktu yang tepat dan kuantitasnya kecil-kecil. Kompleksitas yang lain adalah dalam pembayaran, budaya dan bahasa.

Tantangan 2 :
Ketidakpastian, suatu ketidakpastian menimbulkan ketidakpercayaan diri terhadap rencana yang dibuat. Sebagai akibatnya, perusahaan sering menciptakan pengaman di sepanjang supply chain. Pengaman ini bisa berupa safety stock, safety time, atau kapasitas produksi maupun transportasi. Sumber ketidakpastian yaitu :

Ketidakpastian pembeli,
Ketidakpastian dari supplier yaitu terkait dengan pengiriman, harga, kualitas maupun kuantitas,
Ketidakpastian internal yang bisa disebabkan kerusakan mesin, kinerja mesin yang tidak sempurna, tenaga kerja serta waktu maupun kualitas produksi.

References :

Council of Logistics Management
Prentice Hall 2004, Inc
HBR edition October 2004
Peter J. Metz Demystifying Supply Chain Management
Doni Adriansah, Aplikasi Sederhana SCM dalam Dunia Manufaktur

Strategy SCM (Supply Chain Management, Intro - 2)

2010-01-22T15:33:00.007+07:00

Product Development / Pengembangan Produk

Kegiatannya antara lain melakukan riset pasar, merancang produk baru, melibatkan supplier dalam perancangan produk baru. Sangat penting terutama bagi industri inovatif seperti industri garmen, komputer, elektronik packaging, dsb. Hal ini dikarenakan product life cycle-nya pendek. Menghasilkan sebuah rancangan produk bisa memakan waktu dan biaya yang sangat besar, padahal disisi lain perusahaan dituntut untuk bisa menghasilkan rancangan dalam waktu cepat dan biaya yang murah. Dalam merancang perusahaan harus mempertimbangkan beberapa hal :

Aspirasi atau keinginan pelanggan, oleh karena itu dibutuhkan riset pasar yang memadai.
Produk yang dirancang harus mencerminkan ketersediaan dan sifat-sifat bahan baku. Dalam praktek SCM modern, melibatkan supplier adalah kunci dalam proses perancangan produk baru.
Fasilitas produksi yang akan dimiliki atau dibangun, jadi aspek manufacturability perlu dipertimbangkan.
Produk yang dirancang harus sedemikian rupa sehinga kegiatan pengiriman mudah dilakukan dan tidak menimbulkan biaya-biaya persediaan yang berlebihan disepanjang suppply chain.
Aspek lingkungan, dituntut rancangan yang ramah lingkungan dan mudah didaur ulang.

Procurement / Pengadaan dan Pembelian
Kegiatannya antara lain memilih supplier, mengevaluasi kinerja supplier, melakukan pembelian bahan baku dan komponen, memonitor supply risk, membina dan memelihara hubungan dengan supplier. Dituntut mempunyai keahlian bernegosiasi, memiliki kemampuan untuk menerjemahkan strategis perusahaan ke dalam system pemilihan dan evaluasi supplier. Tugas rutinnya adalah melakukan pembelian bahan baku, komponen, jasa dsb. Diharapkan dapat menciptakan kolaborasi jangka panjang dengan supplier-supplier relevan, melibatkan mereka dalam perancangan produk baru, mengevaluasi supply risk dan sebagainya.

Planning and control / Perencanaan dan Pengendalian
Kegiatannya antara lain menyusun demand planning, peramalan permintaan, perencanaan kapasitas, perencanaan produksi dan persediaan. Bagian ini bertugas untuk menciptakan koordinasi taktis maupun operasional sehingga kegiatan produksi, pengadaan material, maupun pengiriman produk bisa dilakukan dengan efisien dan tepat waktu. Koordinasi yang dilakukan tidak hanya di internal tapi dalam supply chain, misal menentukan berapa banyak produk akan diproduksi, informasi tentang data penjualan terakhir di tingkat ritel serta berapa banyak stock produk yang masih mereka miliki adalah penting bagi pabrik. Bahkan ritel dengan perusahaan saling koordinasi untuk menentukan rencana produksi jangka menengah atau pendek ( P&G, Sara Lee, K-Mart, Warner Lambert).

Production / Produksi
Kegiatannya antara lain melakukan eksekusi produksi dan pengendalian kualitas. Bagian ini bertugas secara fisik melakukan transformasi dari bahan baku, bahan setengan jadi atau komponen menjadi produk jadi. Kegiatan produksi dalam konteks SCM tidak harus dilakukan dalam perusahaan. Banyak perusahaan melakukan outsourcing yaitu memindahkan kegiatan produksi ke pihak subkontraktor, sementara perusahaan konsentrasi ke kegiatan yang menjadi core competency mereka. Contoh perusahaan sepatu Nike. Dalam kegiatan produksi, konsep lean manufakturing yang mementingkan efisiensi dan agile manufacturing yang menekankan pada fleksibilitas dan ketangkasan merespon perubahan adalah dua hal yang penting.

Distribution / Pengiriman
Kegiatannya antara lain melakukan perencanaan jaringan distribusi, penjadwalan pengiriman, mencari dan memelihara hubungan dengan perusahaan jasa pengiriman, memonitor service level di riap pusat distribusi. Tugas dalam lingkup supply chain adalah mengirim produk tersebut agar sampai di tangan pelanggan pada waktu dan tempat yang tepat. Aktivitas ini dapat dilakukan sendiri oleh perusahaan atau diserahkan ke perusahaan jasa transportasi. Dalam cakupan kegiatan distribusi, perusahaan harus merancang jaringan distribusi yang tepat dengan mempertimbangkan aspek biaya, aspek fleksibilitas dan aspek kecepatan respon terhadap pelanggan.

Fungsi Fisik dan Mediasi Pasar
Kegiatan mediasi pasar bertujuan untuk mencari titik temu antara apa yang diinginkan pelanggan dengan apa yang dibuat dan dikirim oleh supply chain. Melakukan survey pasar untuk mendapatkan model produk apda yang disukai oleh pelanggan pada suatu musim jual, merancang produk yang mencerminkan keinginan pasar tersebut, meramalkan tingkat permintaan dan pelayanan purna jual merupakan aktivitas media pasar. Kegiatan mediasi sangat penting bagi supply chain yang memproduksi produk inovatif. Kegiatan fisik dan mediasi pasar harus berjalan dengan sinergis di dalam supply chain.

References :

Council of Logistics Management
Prentice Hall 2004, Inc
HBR edition October 2004
Peter J. Metz Demystifying Supply Chain Management
Doni Adriansah, Aplikasi Sederhana SCM dalam Dunia Manufaktur

Strategy SCM (Supply Chain Management, Intro - 1)

2010-01-21T22:24:00.014+07:00

Pendahuluan

Pada masa lalu pengiriman produk telah dikembangkan secara relatif tidak sesuai dengan permintaan yang diperkirakan, selanjutnya produk pabrik dan pemenuhan gudang sampai ke barang akhir yang terkadang mengalami ketidaksinkronan antara permintaan dan penyampaiannya. Kemudian keadaan mulai berubah, yang berawal dari aktivitas lintas manajemen semua industri yang sepakat untuk berkolaborasi dengan pelanggan dan pemasok pada perencanaan dan proses pengisian yang seharusnya dikerjakan secara efektif. Pelanggan dan pemasok berkumpul secara bersama-sama dalam membicarakan keuntungan melalui partner, kebutuhan yang lebih baik atas proses manajemen rantai pasokan (supply chain management) dan sistem, jelas lebih banyak bermanfaat dan mendatangkan tingginya prioritas bisnis.

Pelaku industri mulai sadar bahwa untuk menyediakan produk yang murah, berkualitas dan cepat, perbaikan di internal perusahaan manufaktur adalah tidak cukup. Peran serta supplier, perusahaan transportasi dan jaringan distributor adalah dibutuhkan. Kesadaran akan adanya produk yang murah, cepat dan berkualitas inilah yang melahirkan konsep baru tahun 1990-an yaitu Supply Chain Manajement ( SCM ).

Supply Chain adalah jaringan perusahaan-perusahaan yang secara bersama-sama bekerja untuk menciptakan dan menghantarkan suatu produk ke tangan pemakai akhir. Perusahaan-perusahaan tersebut termasuk supplier, pabrik, distributor, toko atau ritel, sertu perusahaan pendukung seperti jasa logistik. Ada 3 macam hal yang harus dikelola dalam supply chain yaitu pertama, aliran barang dari hulu ke hilir contohnya bahan baku yang dikirim dari supplier ke pabrik, setelah produksi selesai dikirim ke distributor, pengecer, kemudian ke pemakai akhir. Yang kedua, aliran uang dan sejenisnya yang mengalir dari hilir ke hulu dan ketiga adalah aliran informasi yang bisa terjadi dari hulu ke hilir atau sebaliknya.

Pandangan Tradisional : Logistik pada Perusahaan Manufaktur

Biaya-biaya yang dikeluarkan dalam komponen manufaktur diperoleh dari :

Biaya logistik sebesar 21%
Biaya Pemasaran sebesar 27%
Biaya Manufaktur sebesar 48%
Profit 4%

Sedangkan Manajemen logistik itu sendiri bagian dari proses supply chain yaitu dari mulai merencanakan, mengimplementasikan dan mengontrol aliran barang, jasa dan informasi secara efisiensi dan efektif, dengan dimulai dari point-of-origin hingga ke point-of-consumption dengan tujuan memenuhi kebutuhan konsumen (Council of Logistics Management). Bisa dikatakan bahwa SCM adalah integrasi dari proses bisnis utama mulai dari end user hingga original supplier untuk menyediakan produk, jasa, & informasi yang bernilai tambah (added value) bagi konsumen/stakeholder lainnya. (Lamber, Cooper, Path, 1998).

Dalam kondisi nyata tidak sesederhana sebagaimana diatas, contoh sebuah produk sederhana yaitu biskuit kaleng. Pihak yang terlibat dalam supply chain biskuit kaleng tersebut adalah :

Penghasil gandum
Penghasil tebu
Penghasil garam
Penghasil aluminium
Pabrik tepung terigu
Pabrik gula
Distributor garam
Pabrik kaleng
Pabrik biskuit
Distributor biskuit
Supermarket
Perusahaan transportasi dan pergudangan.

Kalau supply chain adalah jaringan fisiknya, yakni perusahaan-perusahaan yang terlibat dalam memasok bahan baku, memproduksi barang maupun mengirimkannya ke pemakai akhir, SCM adalah metode, alat atau pendekatan pengelolaannya. Jadi Supply Chain di sini bisa diartikan Semua aktivitas yang terlibat, secara langsung atau tak langsung, dalam memenuhi permintaan konsumen, meliputi pabrikan, supplier, transportasi, gudang, retailer (pengecer), konsumen. Pada tiap perusahaan, supply chain meliputi semua fungsi yang terlibat untuk memenuhi permintaan konsumen (pengembangan produk, pemasaran, proses operasi, distribusi keuangan, pelayanan konsumen).Tidak semua stage ada pada jaringan supply chain. Pendekatan yang ditekankan dalam SCM adalah terintegrasi dengan semangat kolaborasi. Supply chain management tidak hanya berorientasi pada urusan internal melainkan juga eksternal perusahaan yang menyangkut hubungan dengan perusahaan-perusahaan partner.

Sejarah Perkembangan SCM

Inventory push era: 1960-1975

Pengelolahan work in process (WIP) dan bahan baku dari sebuah manufaktur merupkan bagian yang terpisahkan dalam sebuah bisnis.
Output hasil produksi dengan menggunakan system push (tanpa memperhitungkan inventory dan permintaan pelanggan), mengingat persaingan antar produsen yang belum begitu ketat pada waktu itu.

Integrate operation within enterprise: 1975-1990

Perubahan dari sitem push yang mulai beralih ke system pull.

SCM : tahun 80 an

Productivity increases come from managing relationships, information, and material flow across enterprise borders.
Delivery of enhanced customer and economic value through synchronized management of the flow of physical goods and associated information from sourcing to consumption.

Definisi SCM

Planning, design, and control of the flow of information and materials along the supply chain in order to meet customer requirements in an efficient manner, now and in the future. (Schroeder, 2000)

A supply chain is a sequence of processes and flows that take place within and between different supply chain stages and combine to fill a customer need for a product. (Sunil Chopra & Peter Meindl, 2001).

The integration of key business process from end user through original suppliers that provides products, services, and information that add value for customers and other stakeholders. (Douglas M. Lambert, Martha C. Cooper, and Janus D. Pagh, 1998).

Definisi oleh the Council of Logistics Management :

Supply Chain Mangement is the systematic, strategic coordination of the traditional business functions within a particular company and across businesses within the supply chain for the purpose of improving the long-term performance of the individual company and the supply chain as a whole.

Perusahaan yang berada dalam supply chain pada intinya memuaskan konsumen dengan bekerja sama membuat produk yang murah, mengirimkan tepat waktu dan dengan kualitas yang bagus.

Tujuan SCM

Meningkatkan daya kompetisi meningkatkan daya kompetisi dan kemampuan menghasilkan dan kemampuan menghasilkan profit bagi perusahaan serta profit bagi perusahaan serta rangkaian supply chain secara rangkaian supply chain secara total, hingga konsumen akhir total, hingga konsumen akhir.
Menyediakan produk yang menyediakan produk yang murah, berkualitas, tepat murah, berkualitas, tepat waktu dan bervariasi. Jadi SCM harus mampu beroperasi secara efisien, menciptakan kualitas tinggi, cepat merespon permintaan pasar, fleksibel, dan inovatif.

Persaingan yang terjadi sekarang bukanlah perusahaan satu dengan yang lainnya, tapi lebih tepat dikatakan supply chain yang satu dengan supply chain yang lain. Semangat kolaborasi dan koordinasi antar perusahaan dalam supply chain harus diutamakan, tapi tidak mengorbankan kepentingan tiap individu peruhasaan. Idealnya hubungan perusahaan antar supply chain adalah jangka panjang, sehingga tercipta kepercayaan dan efisiensi. Apakah perusahaan indonesia telah menerapkan SCM dalam perusahaannya….?. Jawabannya adalah pada hakekatnya mereka semua memiliki metode atau pendekatan dalam mengelola supply chain mereka, namun tidak semua dari mereka yang menerapkan pendekatan yang integratif dan kolaboratif.

Perlunya Strategy SCM

Hal-hal yang melatarbelakangi perlunya strategi SCM dalam dunia bisnis transformasi diantaranya adalah :

a. Keresponsifan

Lingkungan bisnis yang berubah begitu cepat atau dikenal dengan era perubahan lingkungan dengan kegesitan (Environment Change of Agility).

b. Kepercayaan

Upaya membangun kepercayaan memang tidak semudah membalikan telapak tangan. Sebagai contoh, dalam perusahaan manufaktur perlu realisasi yang begitu panjang dalam menyajikan jalan terbaik atas perbaikkan kualitas produk yang tidak hanya terbatas pada kontrol kualitas melalui keterlibatan tim pengawas kualitas saja, namun juga difokuskan pada pengendalian proses. Hal tersebut dapat kita identikkan dengan bagaimana membangun kepercayaan di tingkat logistik dan rantai pasokan.

c. Pertalian (Relationship)

Anggapan positif tentang pertalian (relationship) perlu ditanamkan, yang didasarkan atas asas manfaat dalam setiap prakteknya, yang terdiri dari; perbaikkan kualitas, saling berbagi inovasi, meminimalkan biaya, dan skedul terintegrasi dari produk dan penyampaian. Hal tersebut harus didasarkan pada pemikiran bahwa pembeli/pemasok merupakan pertalian (relationship) yang berbasis pada kemitraan (partnership).

Mengelola Supply Chain dengan Jaringan

1. Pengembangan Strategi Kolektif

Secara tradisional, anggota supply chain tidak memiliki keyakinan bahwa ia merupakan bagian dari jaringan pemasaran dan selanjutnya tidak memiliki andil dalam setiap pemikiran strategik dengan yang lainnya. Oleh karena itu, perlu dikembangkan kompetisi jaringan secara efektif pada tiap tingkatan.

2. Pemikiran Menang-Menang (Win-Win Thinking)

Realisasi pertumbuhan kerjasama antara jaringan partner biasanya pada perbaikkan kinerja secara umum. Isu selanjutnya, menjadi satu gambaran bagaimana menghasilkan perbaikkan kinerja yang dibagi diantara berbagai pemain. Menang – menang (Win-Win) tidak harus sama dengan 50/50, namun secara minimum semua partner memperoleh manfaat dan hasilnya dirasa lebih baik dari adanya kerjasama tersebut.

3. Keterbukaan Komunikasi

Pertukaran informasi antara partner supply chain dapat lebih mudah dan meningkat. Pertukaran data elektronik (Electronic Data Interchange/EDI) dapat dirintis lebih awal ditetapkan dalam beberapa industri yang memungkinkan end-to-end antar saluran menjadi realitas.

Paradigma Baru Organisasi

Dari Fungsi ke Proses

Pendekatan konvensional dalam istilah organisasi bisnis meliputi seluruh fungsi; produksi, pemasaran, penjualan dan distribusi. Setiap fungsi secara jelas mengidentifikasikan tugas, hirarkhi dalam sumber daya yang mungkin akan menolong kemajuan. Namun akan menjadi masalah, jika didalamnya hanya memfokuskan dan mengkonsentrasikan pada penggunaan sumber daya saja dibanding penciptaan output.

Dari Profit ke Kinerja

Dalam jangka panjang keuntungan secara berkelanjutan telah menjadi tujuan dari tiap organisasi komersial dengan mendasarkan pada pertumbuhan organisasi. Jika keuntungan tidak tercapai selanjutnya kita memerlukan lebih banyak waktu melakukan pemeriksaan, bagaimana hal tersebut agar bisa tercapai. Oleh karena itu, ukuran kinerja menjadi alternatif pilihan.

Dari Produk ke Pelanggan

Paradigma lama perusahaan hanya menilai keuntungan dari apa yang ia produksi, namun sebenarnya mereka lupa bahwa profitabilitas berasal dari kesuksesan perusahaan meraih pelanggan. Kepuasan pelanggan pada akhirnya menjadi tujuan dari setiap organisasi komersial dengan mementingkan struktur manajemen dan sistem pengukuran yang mencerminkan hal tersebut.

Dari Persediaan ke Informasi

Satu keyakinan lama mengungkapkan “ketidakpastian adalah pokok dari persediaan”, artinya, dikarenakan organisasi mengandung unsur permintaan kedepan seharusnya mengangkut persediaan lebih banyak untuk menyikapi ketidakpastian tersebut. Jika ketidakpastian dapat dikurangi, selanjutnya persediaan dapat diminimalisir.

Dari Transaksi ke Pertalian

Tujuan pokok dari perusahaan adalah pangsa pasar. Untuk meraih hal tersebut biasanya lebih banyak menekankan pada “kemenangan” perusahaan meraih pelanggan dibanding memeliharanya. Lebih lanjut, lamanya pelanggan yang singgah dengan perusahaan, akan mendatangkan lebih banyak keuntungan.

Area Cakupan SCM

Apabila mengacu pada sebuah perusahaan manufaktur, kegiatan-keiatan utama yang masuk dalam klasifikasi SCM adalah :

- Kegiatan merancang produk baru (product development )

- Kegiatan mendapatkan bahan baku (procurement)

- Kegiatan merencanakan produksi dan persediaan ( planning and control )

- Kegiatan melakukan produksi ( production )

- Kegiatan melakukan pengiriman ( distribution )

References :

Council of Logistics Management
Prentice Hall 2004, Inc
HBR edition October 2004
Peter J. Metz Demystifying Supply Chain Management
Doni Adriansah, Aplikasi Sederhana SCM dalam Dunia Manufaktur

What is Toyota Way (Part - 4)

2010-01-19T22:11:00.003+07:00

Toyata Way dalam Praktek Pengembangan Lexus yang “Tanpa Kompromi”

Sekalipun target tampak begitu tinggi, sehingga sekilas sepertinya tidak dapat dicapai, jika Anda menjelaskan pentingnya hal itu kepada semua orang terlibat dan bersikeras untuk itu setiap orang akan menjadi antusias dan semangat menghadapi tantangan dalam bekerja sama dan mencapainya.

Toyota dikenal sebagai perusahaan yang semangat konservatif secara politik maupun gaya dan budaya.
Inti Toyota adalah inovasi tidak pernah merasa puas dalam segala hal dan selalu dalam posisi terdepan dalam even pasar.
Sebagian besar proses yang terjadi di pusat kendaraan Toyota adalah pengembangan produk rutin.
Toyota Way dengan secara periodik keluar dari kekangan “konservatif: tersebut dengan secara inovatif mengembangkan kendaraan baru yaitu Lexus dan Prius.

Mendengarkan Pelanggan dan Mengukur pesaing...

Mengembangkan konsep dengan target terkait. Jika konsep tidak dipikirkan dengan dengan matang dan tidak dengan mengindetifikasikan pasar dan bagaimana kendaraan akan memasuki pasar dengan tepat maka pelaksanaan program apapun akan sia- sia.
Buat keputusan secara perlahan melalui konsensus, pertimbangkan semua pilihan kemudian implementasikan dengan cepat.

Ada beberapa contoh Alasan membeli dan menolak terhadap pesaing.
Alasan membeli Alasan menolak :

Benz Kualitas,nilai investasi, kokoh Terlalu kecil, tampilan tampak Lemah (dibandingkan dgn BMW).
BMW Gaya, penanganan susah, fungsional, terlalu banyak di jalanan.
Audi Gaya, ruang yang luas, terjangkau, Kualitas dan pelayanan yang buruk.
Volvo Keamanan, kehandalan, kualitas, Tampilan seperti kotak, kokoh.
Jaguar Tampilan paling menarik Kualitas yang buruk, interior yang sempit.

Toyota Way dalam praktik: Abad Baru, Bahan Bakar Baru, Proses Perancangan Baru “PRIUS”

Para eksekutif Toyota menganggap awal tahun 1990 an sebagai iklim bisnis sangat berbahaya bagi Toyota. Masalahnya adalah karena Toyota terlalu berhasil. Sehingga karyawan tidak percaya akan adanya krisis atau tidak merasakan adanya urgensi untuk terus menerus meperbaiki cara kerja mereka. Seperti Toyota memproduksi mobil mewah, walaupun sebenarnya mereka baik-baik saja Toyota tetap mempraktikkan Prinsip 1.
Ambil karyawan manajerial anda berdasarkan filosofi jangka panjang walaupun mengorbankan keuangan jangka pendek. Meskipun kondisi keuangan jangka pendek luar biasa pada saat diciptakan Lexus maupun Prius, dan beranggapan sebagai investasi jangka panjang.

Prinsip 1 :

Ambil Keputusan Manajemen Anda Berdasarkan Filosofi Jangka Panjang Walaupun Mengorbankan Tujuan Keuangan Jangka Pendek.
Faktor-faktor terpenting untuk mencapai keberhasilan adalah kesabaran, fokus terhadap hasil jangka panjang dan bukan hasil jangka pendek, investasi ulang pada orang, produk, dan pabrik, serta komitmen tanpa syarat terhadap kualitas. Toyota adalah kontribusi terbesar kepada dunia usaha . Keberhasilan Toyota di Jepang maupun di AS. Toyota selalu konsisten dan komitmen terhadap pelanggan, karyawan dan masyarakat. Salah satu manajer Director menjelaskan. Tujuan dari uang yang kami hasilkan bukan untuk kami sebagai keuntungan perusahaan dan bukan untuk sebagai karyawan tetapi bertujuan adalah agar kami dapat melakukan investasi ulang di masa mendatang. Dan untuk berkontribusi kembali kepada komunitas yang memberi kesempatan untuk berbisnis. Toyota berjanji untuk menjadi perusahaan yang tidak lagi memiliki hutang. Penurunan biaya menjadi semangat perusahaan, dan memulai menghilangkan gerakan-gerakan yang tidak diperlukan.

Prisip 2 :

Ciptakan proses yang mengalir secara kontinu untuk mengangkat permasalahan ke permukaan
Bila ada masalah muncul dalam manufaktur one-piece-flow, seluruh jalur produksi akan berhenti. Dalam hal ini, sistem manufaktur ini sangat buruk. Namun ketika produksi berhenti semua orang dipaksa segera memecahkan masalah. Sehingga para anggota tim harus berpikir, dan dengan berpikir para anggota tim berkembang dan menjadi anggota tim dan orang yang lebih baik. Sebagian Besar Proses Bisnis Terdiri dari 90 % Pemborosan dan 10 % Pekerjaan Nilai Tambah. Awal yang baik bagi setiap perusahaan untuk memulai perjalanan menuju organisasi dengan menciptakan aliran yang kontinu dimanapun bisa diterapkan, baik itu di dalam proses manufaktur maupun dalam proses pelayanan. Mengapa Lebih Cepat Berarti lebih Baik dalam Proses Mengalir. Sering kali kita berpikir bahwa meningkatkan kecepatan proses berarti berkompromi dengan kualitas, bahwa lebih cepat berarti lebih ceroboh. Logika yang sama dapat diterapkan pada proses bisnis atau proses engineering, Biarkan masing-2 departemen melakukan pekerjaannya dalam batch dan memberikan batch tersebut kepada departemen lain dan dapat dipastikan akan terjadi keterlambatan yang besar dalam penyelesaian pekerjaan. Banyak birokrasi yang berlebihan akan terus bertambah, mengatur standar untuk setiap departemen, dan posisi yang tidak yang tidak menambah nilai akan diciptakan untuk mengawasi alur barang. Sebagian besar waktu akan dihabiskan untuk menunggu keputusan atau tindakan. Hasilnya akan terjadi kekacauan dan kualitas yang rendah. Ambil orang-orang yang tepat melakukan pekerjaan yang menambah nilai, aturlah mereka dalam satu barisan, dan alirkan melalui orang-orang tersebut dengan sejumlah pertemuan untuk mengatur integrasi dan Anda akan memperoleh kecepatan produktivitas dan kualitas yang lebih baik.

Prinsip 3 :
Gunakan “Sistem Tarik” untuk Menghindari Produksi Berlebih.

Semakin banyak perusahaan yang dimiliki oleh sebuah perusahaan, semakin kecil kemungkinan mereka akan mendapatkan apa yang mereka perlukan. Seperti yang kita ketahui bahwa Toyota Way bukan mengenai pengelolaan persediaan; tapi mengenai cara untuk menghilangkannya. Sejak awal, Toyota mulai berpikir untuk menarik persediaan berdasarkan permintaan pelanggan pada saat itu, dan bukan memakai sistem dorong yang mengantisipasi permintaan pelanggan. Dalam Toyota Way “tarik” berarti status ideal dari sistem produksi just-in-time. Toyota Production System juga belum merupakan sistem persediaan nol. TPS mengandalkan “gudang” material yang diisi ulang dengan sistem tarik.

Prinsip – Tarikan Pelanggan dan Pengisian Ulang.

Menurut Taichi Otho dan para karyawannya, merasa kagum oleh pentingnya peran supermaket; karena supermaket memberikan imajinasi bagi para peritel. Untuk mengendalikan persediaan Otho memutuskan membuka gudang-gudang kecil di sekitar persediaan. Ketika pelanggan mengambil komoditi tertentu komoditi itu diisi kembali.

Prinsip 4 :
Meratakan Beban

Secara umum, ketika Anda berusaha menerapkan TPS, hal yang pertama; meratakan produksi. Toyota Way merupakan organisasi yang paling ramping (lean organization) mereka hanya produksi apa yang diinginkan pelanggan. Sayangnya pelanggan sangat sulit diprediksikan dan pesanan aktual sangat bervariasi dari minggu ke minggu dan dari bulan ke bulan. Jika Anda membuat sesuai pesanan maka akan menyebabkan orang dan peralatan Anda bekerja keras dan berakibat banyak membayar upah lembur, dan tidak tahu berapa banyak yang harus Anda pesan dari pemasok Anda, sehingga Anda harus menumpuk material, tidak mungkin Anda dapat menjalankan lean operation dengan cara ini. Model membuat berdasarkan pesanan yang ketat ini menciptakan tumpukan persediaan, menyembunyikan masalah berakibat yang jelek dan pada akhirnya lead time akan semakin lama. Toyota telah menemukan bahwa ia dapat menciptakan operasi yang paling ramping, dan akhirnya memberikan pelayanan dan kualitas yang lebih baik dengan meratakan jadwal produksi dan tidak selalu membuat berdasarkan pesanan. Mr. Taichi Ohno menjelaskan, Kura –kura yang lamban tapi konsisten mengakibatkan lebih sedikit pemborosan dan jauh lebih diinginkan dari pada kelinci yang cepat dan mengungguli perlombaan dan berhenti setelah beberapa saat . Toyota production system hanya dapat direalisasikan jika semua karya menjadi kura-kura. Dalam arti Toyota lebih suka lambat dan mantap seperti kura-kura, tapi Amerika lebih suka kelinci, mereka cenderung bekerja keras.

Prinsip 5 :
Membangun budaya berhenti untuk memperbaiki masalah, dengan tujuan memperoleh kualitas yang baik sejak awal
Mr. Ohno berkata, bahwa tidak ada masalah yang diketemukan saat penghentian jalur produksi harus menunggu hingga besok pagi agar diperbaiki. Karena saat kita membuat mobil setiap menit, kita tahu bahwa besok akan memperoleh masalah yang sama lagi. Menurut TPS pada saat produksi ditemukan kualitas rusak mesin harus dihentikan. Menurut Amerika, mesin berjalan terus akan menghasilkan kwantitas banyak, tapi sayang tidak dievaluasi hasilnya (kualitasnya meragukan).

Prinsip 6 :
Standar kerja merupakan fondasi bagi peningkatan berkesinambungan dan pemberdayaan karyawan.

Lembar standar kerja dan informasi yang ada di dalamnya merupakan elemen penting dari Toyota Production Sytem. Agar seorang pekerja produksi mampu menulis standar kerja yang dapat dipahami oleh pekerja yang lalu, dia harus merasa yakin akan pentingnya lembar standar kerja tersebut. Efisiensi yang tinggi dipertahankan dengan mencegah berulang, produk cacat,kesalahan operasional dan kecelakaan kerja, dan dengan menyertakan ide-ide pekerja. Semua ini hanya bisa terjadi adanya lembar standar kerja yang sering kali diremehkan orang. Standaridisasi pekerjaan juga merupakan suatu fasilitator kunci dalam membangun kualitas.
Contoh: Jika Anda ingin belajar Golf, hal yang pertama yang akan diajarkan oleh instruktur adalah dasar pukulan Golf, kemudian Anda berlatih, berlatih, berlatih dan membuat pukulan Anda stabil, sampai Anda memiliki ketrampilan dasar untuk memukul bola secara konsisten,dengan harapan bagi Anda untuk meningkatan permainan Golf Anda. Tugas penting saat mengimplementasikan standardisasi adalah :

Menyediakan kebebasan karyawan untuk berinovasi dan menjadi kreatif.
Standar harus cukup spesifik namun cukup umum untuk mendapatkan fleksibilitas .
Standar perlu variable

Prinsip 7 :
Gunakan pengendalian visual agar tidak ada yang tersembunyi

Mr Ohno sangat bersemangat, menerapkan TPS, beliau berkata bahwa Anda harus membersihkan segalanya agar Anda tidak melihat masalah. Beliau akan mengeluh jika dia tidak melihat dan mengatakan apakah ada masalah atau tidak. Prinsip tersebut berarti :
Bersihkan, Biarkan, Terlihat.
Ketika orang Amerika berkunjung ke Jepang pada tahun 1970 an dan 1980 an reaksi pertama yang diperoleh tidak berbeda “pabrik bersih sehingga Anda bisa makan di atas lantai”. Dalam TPS ada program 5S yang merangkum serangkaian aktivitas untuk menghilangkan pemborosan yang menyebabkan kesalahan, cacat, dan kesalahan di tempat kerja. Ada 5 S (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu dan Shitsuke) yang diterjemahkan dalam bahasa Indonesia (5R), yaitu :

Ringkas (memilah) – pilahlah barang-2 dan simpan hanya yang diperlukan dan singkirkan yang tidak diperlukan.
Rapi (menata) – setiap barang memiliki tempat dan setiap barang ada di tempat nya.
Resik (membersihkan) proses pembersihan sering kali berbentuk pemeriksaan yang mengungkapan abnormalitas dan kondisi sebelum terjadinya kesalahan yang berdampak buruk pada kualitas atau menyebabkan kerusakan pada mesin.
Rawat (menciptakan aturan) kembangkan sistem dan prosedur untuk mempertahankan dan memonitor ketiga R di atas.
Rajin (mendisiplinkan diri) menjaga tempat kerja agar tetap stabil merupakan terus menerus dari peningkatan berkesinambungan .

Prinsip 8 :
Gunakan hanya tehnologi handal yang sudah benar-benar teruji untuk membantu orang – orang dan proses Anda.
Adopsi tehnologi baru harus benar-benar bermanfaat dan dapat terbukti melalui uji kelayakan :
• Analisa dampak terhadap proses yang ada
• Analisa biaya dan manfaat
• Analisa nilai tambah terhadap proses yang ada
• Dampak terhadap filosofi, konsensus, efesiensi.
• Proses musyawarah dan mufakat sehingga dapat diterapkan tanpa penolakan dari karyawan.
• Fleksibilitas, jangan memaksa teknologi baru kalau tidak dapat dimanfaatkan.
• Teknologi hanya sebagai alat bantu, sedangkan orang yang melakukan pekerjaannya.

Prinsip 9 :

Kembangkan pemimpin yang benar-benar memahami pekerjaanya, menjiwai filosofi dan mengajarkannya kepada orang lain.
Hingga manajemen senior mampu menyingkirkan ego mereka dan melebur kedalam tim dan memimpin mereka semua, manajemen senior akan terus kehilangan berpikir ego dan menemukan kemampuan yang luar biasa dari seluruh karyawannya. Di Toyota, kami menempatkan nilai tertinggi pada anggota-anggota tim kami dan melakukan yang terbaik untuk mendengar mereka dan menyatukan ide-ide mereka ke proses perencanaan kami. Bila kita melihat para pemimpin besar dalam sejarah Toyota, kita akan melihat bahwa mereka memiliki beberapa ciri yang sama :

Fokus pada tujuan jangka panjang untuk Toyota sebagai kontributor penambahan nilai bagi masyarakat.
Tidak pernah menyimpang dari ajaran Toyota Way dan menghayatinya serta menjadi panutan bagi semua orang.
Bekerja menuju ke atas melalui pekerjaan yang detil dan terus menerus ke tempat sebenarnya di mana pekerjaan yang menambah nilai dapat diselesaikan.
Melihat masalah sebagai peluang untuk melatih membimbing orang mereka.

Lazimnya di Toyota sebelum kita membuat mobil, kita membuat orang. Tujuan pemimpin Toyota adalah mengembangkan orang sehingga menjadi contributor kuat, memiliki visi jangka dan mengerjakan pekerjaan dengan sempurna.

Prinsip 10 :
Kembangkan orang dan kelompok yang memiliki kemampuan istimewa yang menurut filosofi perusahaan Anda.

Menghormati karyawan dan terus memberi tantangan kepada mereka untuk bekerja lebih baik. Menghormati karyawan berarti menghormati pemikiran dan kemampuannya. Anda tidak ingin menyia-nyiakan waktu mereka. TPS berpikir bahwa kerja sama kelompok adalah tentang Anda menyukai Anda bahwa Anda akan melakukan pekerjaan Anda sehingga kita berhasil sebagai satu perusahaan. Saling menghormati tidak berarti kita saling menyayangi.

Prinsip 11:
Hormati jaringan mitra dan pemasok Anda dengan memberi tantangan dan membantu mereka untuk meningkatkan diri.

Pemasok – pemasok industri otomotif melaporkan bahwa Toyota adalah pelanggan terbaik mereka. Pemasok harus mempunyai standar keunggulan yang tinggi dan mengharapkan semua mitra mereka meraih standar tersebut. Toyota membuat jaringan pemasok kelas dunia di Amerika Utara. Pemasok bereaksi positif kepada pendekatan kemitraan Toyota yang sangat menuntut tetapi adil. Dengan prinsip: temukan mitra yang solid dan berkembang bersama demi keuntungan kedua belah pihak dalam jangka panjang. Salah satu Toyota mengasah ketrampilan dalam mengaplikasikan TPS adalah bekerja sama dengan pemasok dalam proyek bersama. Toyota perlu membuat pemasoknya mempunyai kemampuan seperti pabriknya sendiri dalam membuat tepat pada waktunya. Terbaik lagi, Toyota tidak dapat memotong biaya kecuali para pemasoknya juga memotong mereka.

Prinsip 12 :
Pergi dan lihat sendiri untuk memahami situasi sebenarnya.

Yang membedakan Toyota Way dari manajemen lainnya pada umumnya adalah GENCHI GENBUTSU diterjemahkan di lingkungan Toyota adalah pergi ke tempat untuk melihat situasi sebenarnya agar pahami langkah awal dari semua proses penyelesaian masalah, pengembangan suatu produk baru, atau evaluasi kinerja karyawan adalah mengumpulkan data tentang situasi sebenarnya (lapangan). Berdasarkan pada pemahaman penuh atas semua aspek dari situasi yang sebenarnya Toyota mempromosikan dan mengharapkan pemikiran kreatif dan inovatif. Karyawan dan manajer Toyota Way harus memiliki kemampuan untuk mengevaluasi dan menganalisis apa yang sedang terjadi, dicari apa penyebabnya dari permasalah tersebut serta dikomunikasikan untuk dicarikan penyelesaiannya/ jalan keluarnya. Berpikir dan berbicara berdasarkan informasi dari data yang telah diverifikasi dan terbukti kebenarannya, Pergi dan konfirmasikan fakta-fakta yang ada.

Prinsip 13 :

Buat keputusan dalam konsensus secara pelan-pelan, pertimbangkan semua pihak, implementasi keputusan dengan sangat cepat.
1. Pertimbangkan solusi alternatif solusinya.
2. Komunikasi seluas-luasnya untuk mencari masukan.
3. Mencari konsesus tanpa konflik.
4. Banyak belajar sebelum mengambil keputusan.
5. Persiapan rapat untuk pengambil keputusan sehingga berjalan cepat, rapat hanya formalitas.

Prinsip 14 :
Menjadi Organisasi pembelajar melaui refleksi diri tanpa kompromi (Hansei) dan peningkatan berkesinambungan (Kaizen).

Refleksi diri – untuk jujur mengaku kesalahan/kelemahan dan memperbaiki kelemahan., lebih banyak membahas kelemahan dari pada keberhasilan, sebagai proses belajar untuk perbaiki diri dengan tujuan peningkatan yang lebih baik dan berkesinambungan.

Menerapkan Toyota Way dalam organisasi Anda dan Menggunakan Toyota Way untuk mentransformasi organisasi teknik dan pelayanan.

Tiga tahap dalam tranformasi lean.

Kaizen, peningkatan berkesinambungan, mencoba sesuatu pada berbagai titik dalam value stream.
Fokus dari gambaran besar value stream.
Membangun perusahaan lean.

Membangun perusahaan pembelajaran lean milik Anda sendiri, meminjam prinsip Toyota Way.
• Menciptakan ikatan antar individu dan mitra seolah-olah bergerak untuk saling mengisi.
• Pentingnya komitmen kepemimpinan langgeng.

13 Tips untuk mengubah perusahaan Anda menjadi lebih lean.

Mulai tindakan dengan sistem teknis , diikuti dengan cepat oleh perubahan budaya.
Belajar lewat pengalaman, pelatihan.
Mulai dengan pilot value stream untuk mendemontrasikan sebagai sistem dan menyediakan model pergi dan lihat.
Gunakan pemetaan value stream untuk mengembangkan visi masa depan dan bersatu untuk menemukan cara menerapkan alat-alat dan filosofi lean.
Menggunakan lokakarya kaizen utnuk mengajarkan dan membuat perubahan cepat.
Mengorganisir disekitar value stream. Pada sebagian organisasi, manajemen diorganisir berdasarkan proses atau fungsi.
Jadikan keharusan, jika perusahaan melihat tranformasi lean sebagai sesuatu yang baik untuk dilaksanakan dalam sewaktu-waktu.
Suatu krisis bisa mendorong pergerakan lean, tetapi manajemen senior memperjuangkan peningkatan secara proaktif. Yang penting adalah kepemimpinan lean itu fokus pada pembelajaran jangka panjang
Carilah kesempatan untuk mengenali peluang yang mempunyai dampak finansial yang besar.
Menyelaraskan kembali ukuran dengan sudut pandang value stream.
Kembangkan cara Anda sendiri di akar perusahaan Anda.
Merekrut atau mengembangkan pemimpin lean dan mengembangkan sistem suksesi.
Menggunakan tenaga ahli untuk mengajarkan dan mendapatkan hasil yang cepat.

Karya : Profesor Jeffry K Liker

What is Toyota Way (Part - 3)

2010-01-18T12:04:00.004+07:00

Prinsip 4 :

Ratakan beban kerja. (Bekerjalah seperti kura-kura dan tidak seperti kelinci). Diantaranya :

Menghilangkan pemborosan hanya merupakan sepertiga dari persamaan untuk Lean berhasil.menghilangkan ketidakratakan dalam produksi juga sama pentingnya.
Bekerja untuk meratakan beban kerja dari semua proses (cari alternatif dari beban) jangan berhenti pada saat mengerjakan proyek.

Prinsip 5 :

Bangun budaya berhenti untuk memperbaiki masalah dan untuk memperoleh kualitas yang baik sejak awal. Diantaranya :

Kualitas bagai pelanggan menentukan value proposition Anda. Gunakan metode modern yang ada untuk penjaminan kualitas.
Bangun kemampuan untuk mendeteksi masalah.
Bangun sistem pendukung dalam organisasi Anda untuk menyelesaikan masalah dengan cepat dan melaksanakan penanggulangannya.
Bangun kedalam budaya Anda filosofi untuk menghentikan atau memperlambat untuk memperoleh kualitas yang benar sejak awal dalam rangka meningkatkan produktivitas dalam jangka panjang.

Prinsip 6.:

Standar kerja merupakan fondasi dari peningkatan berkesinambungan dan pemberdayaan karyawan. Diantaranya :

Gunakan metode stabil, keteraturan waktu, keteraturan hasil proses Anda. Ini merupakan fondasi proses mengalir dan sistem tarik.
Tangkap pembelajaran mengenai suatu proses yang terakumulasi hingga titik tertentu.

Perbolehkan ekspresi dan kreativitas individual standar tersebut kemudian masuk ke standar baru

sehingga ketika seorang pindah, Anda dapat menyerahkan pembelajaran ke orang yang

berikutnya.

Prinsip 7 :

Gunakan pengendalian visual agar tidak ada masalah tersembunyi. Diantaranya :

Gunakan indikator visual yang sederhana untuk membantu orang menentukan dengan segera apakah mereka masih berada dalam standar atau sudah menyimpang.
Hindari penggunakan layar komputer jika hal itu mengalihkan perhatian pekerja dari tempat kerjanya. Rancang sistem visual yang sederhana di tempat dimana pekerjaan dilakukan, untuk mendukung proses mengalir dan sistem tarik.
Kurangi laporan Anda hingga menjadi satu lembar kertas jika memungkinkan.

Prinsip 8 :

Gunakan hanya teknologi handal yang sudah benar- benar untuk membantu orang- orang dan proses Anda. Diantaranya :

Gunakan teknologi untuk membantu orang, bukan untuk menggantikan orang. Seringkali yang terbaik adalah memperbaiki suatu proses secara manual sebelum menambahkan teknologi untuk mendukung proses.
Tenologi baru sering kali tidak dapat diandalkan dan sulit distandardisasi.
Lakukan tes yang sebenarnya sebelum mengadopsi teknologi baru.
Tolak atau modifikasi teknologi yang bertentangan dengan budaya Anda atau mungkin mengganggu stabilitas, keandalan.
Implementasi dengan cepat teknologi yang telah benar-benar dipertimbangkan.

Menambah Nilai untuk Organisasi dengan Mengembangkan Orang dan Mitra kerja Anda.

Prinsip 9.

Kembangkan pemimpin yang benar-benar memahami pekerjaannya, menjiwai filosofi, dan mengajarkannya kepada orang lain. Diantaranya :

Kembangkan pemimpin dari dalam organisasi dan bukan membeli mereka dari luar organisasi.
Jangan memandang pekerjaaan seorang pemimpin hanya sekedar menyelesaikan tugas dan memilki ketrampilan mengelola orang. Pemimpin harus menjadi panutan dalam filosofi perusahaan dan melakukan bisnis.
Seorang pemimpin yang baik harus memahami pekerjaan sehari-hari secara detil sehingga dia dapat menjadi guru terbaik untuk filosofi perusahaan Anda.

Prinsip 10.

Kembangkan orang dan kelompok yang memiliki kemampuan istimewa, yang menganut filosofi perusahaan Anda. Diantaranya :

Ciptakan budaya yang kuat dan stabil di mana nilai-nilai dan keyakinan perusahaan dianut dan dijiwai selama periode bertahun-tahun.
Latih individu dan kelompok yang memiliki kemampuan istimewa utuk bekerja sesuai filosofi perusahaan.
Gunakan tim lintas fungsi untuk meningkatkan kualitas dan produktivitas serta meningkatkan aliran proses dengan menyelesaikan masalah yang sulit.
Upayakan kerjasama kelompok merupakan sesuatu yang harus dipelajari.

Prinsip 11.

Hormati jaringan mitra dan pemasok Anda dengan memberi tantangan dan membantu mereka melakukan peningkatan. Diantaranya :

Hormati mitra dan pemasok Anda dan perlakukan mereka seakan-akan perpanjangan bisnis Anda.
Beri tantangan pada mitra bisnis Anda agar tumbuh dan berkembang. Hal ini menunjukkan bahwa Anda menghargai mereka. Tetapkan target yang menantang dan bantulah mitra Anda mencapainya.

Menyelesaikan Akar Permasalahan Secara Terus menerus Untuk Mendorong Pembelajaran Organisasi.

Prinsip 12

Pergi dan lihat sendiri untuk memahami situasi sebenarnya. Diantaranya :

Selesai masalah dan tingkatkan proses dengan datang kesumber permasalahan dan secara pribadi mengamati dan memverifikasi data bukan hanya berteori berdasarkan apa yang dikatakan orang lain atau ditunjukkan dilayar komputer.
Berpikirlah dan berbicaralah berdasarkan data yang telah Anda verifikasi sendiri. Para manajer dan eksekutif tingkat tinggi harus pergi dan melihat masalah yang ada, sehingga mereka akan memliki lebih dari sekedar pemahaman yang dangkal terhadap situasi.

Prinsip 13 :

Buat keputusan secara perlahan-lahan melalui konsesus, pertimbangkan semua pilihan dengan seksama; kemudian implementasikan keputusan itu dengan sangat cepat. Diantaranya :

Jangan mengambil satu arah tunggal saja dan menjalankan yang satu itu saja sebelum Anda mempertimbangkan seluruh alternatif dengan seksama.

Prinsip 14.

Menjadi suatu organisasi pembelajar melalui refleksi diri tanpa kompromi (gansei) dan peningkatan berkesinambungan (kaizen) . Diantaranya :

Setelah Anda mendapatkan proses yang stabil, gunakan alat berkesinambungan untuk mencari akar penyebab dan terapkan penanggulangan dengan efektif.
Rancang proses yang hampir tidak memerlukan persediaan. Ini akan membuat waktu dan sumber daya yang disia-sia kan.
Lindungi pengetahuan dasar organisasi dengan mengembangkan personil yang tetap, promosi secara perlahan, dan sistem suksesi yang sangat hati-hati.
Gunakan bansei (refleksi diri) pada tahap-tahap penting dan kembangkan jalan keluar untuk menghindari kesalahan yang sama.
Belajar dengan menstandarisasikan praktik-praktik terbaik dan tidak menemukan ulang hal yangsama dengan setiap proyek baru dan setiap manajer baru.

Karya : Profesor Jeffry K Liker

What is Toyota Way ? (Part 2)

2010-01-16T13:43:00.003+07:00

Bagaimana Toyota menjadi perusahaan manufaktur terbaik dunia :

Hasil yang paling dilihat adalah dari filosofi manufaktur yang disebut TPS (Toyota Production System).
Perusahaan Toyota adalah Generasi kepemimpinan yang konsisten.
Pada tahun 1930 dia menggunakan modal untuk memulai membangun Toyota Motor Corp.
Dalam perjalanan kerja keras anak dari Toyoda memulai produksi mobil.
Dalam perjalanan membangun Mobil, terjadi Perang Dunia II dan terjadi Jepang kalah. Tapi Amerika menyadari kebutuhan akan truk dari buatan Toyota dan Toyota memproduksi kembali.
Anggota keluarga Toyoda dibesarkan dengan filosofi yang serupa, mereka semua belajar untuk turun tangan secara langsung. Mereka semua memiliki visi untuk menciptakan sebuah perusahaan yang istimewa dengan masa depan yang panjang sekarang Toyota Way telah disebar luaskan tidak saja kepada para pemimpin di Jepang tetapi juga pada mitra kerja Toyota di seluruh dunia. Toyota selalu mengajarkan dan memperkuat sistim . Untuk benar-2 berinovasi dan berpikir secara mendalam mengenai masalah berdasarkan fakta-fakta yang nyata.

Inti Toyota Production System adalah menghilangkan pemborosan. Toyota telah mengindentifasikan 8 jenis pemborosan yang selalu terus menerus dicari Toyota untuk dikeluarkan dari prosesnya yaitu :
1. Produksi berlebih
2. Waktu menunggu
3. Transport yang tidak diperlukan
4. Pemrosesan berlebih
5. Persediaan berlebih
6. Gerakan yang tidak diperlukan
7. Cacat
8. Kreativitas karyawan yang tidak digunakan

Bagaimana cara membedakan pekerjaan yang menambah nilai dari pemborosan, contoh :
Dalam suatu kantor semua Insinyur sangat sibuk merancang produk, duduk di depan komputer, apakah mereka melakukan hal tersebut menambah nilai ?
Jawabnya kita bisa mengukur dengan nilai adalah ketika Insinyur sedang :
• Mengubah informasi menjadi sebuah desain.
• Pekerjaan mereka benar-benar menambah nilai pada saat menciptakan produk akhir.

14 Prinsip Toyota Way (Filosofi jangka panjang )
Prinsip 1.
Ambil keputusan manajerial berdasarkan filosofi jangka panjang, meskipun mengorbankan sasaran keuangan jangka pendek . Diantaranya :

Miliki misi filosofi yang menggantikan pengambilan keputusan bekerja tumbuh dan selaraskan seluruh organisasi untuk mencapai sasaran bersama.
Ciptakan nilai bagi pelanggan masyarakat dan perekonomian ini adalah titik Awal anda. Evaluasi kemampuan pada setiap fungsi.
Bertanggung jawablah. Usahakan memutuskan nasib anda sendiri. Bertindak Secara mandiri dan percaya kepada kemampuan anda sendiri. Terima tanggung jawab atas tindakan anda,dan pelihara yang memungkinkan anda menambah nilai.

Proses yang benar akan menghasilkan hasil yang benar
Prinsip 2:
Ciptakan proses yang kontinu untuk mengangkat permasalahan ke permukaan. Diantaranya :

Konsep kerja yang kontinu tanpa waktu luang (idle) yang dapat memberikan nilai dapat memberikan nilai tambah lebih tinggi.
Ciptakan aliran, untuk menggunakan material dan informasi dengan cepat serta cepat mengaitkan proses dan orang agar menjadi satu kesatuan sehingga masalah dapat diangkatkepermukaan.
Buat proses yang mengalir menjadi kenyataan sebagai bagian budaya organisasi . Ini adalah kunci untuk peningkatan kesinambungan yang sebenar-benarnya dan untuk pengembangan karyawan.

Prinsip 3 :
Gunakan sistim “tarik” (push pull) untuk menghindari produksi berlebih. Diantaranya:

Beri pelanggan pada proses berikutnya dalam proses produksi dengan apa mereka inginkan, pada saat yang mereka inginkan dan jumlah yang mereka inginkan.Pengisian kembali kembali material yang dipicu oleh pemakaian adalah prinsip just-in-time.
Minimalkan barang dalam gudang siapkan sejumlah kecil berdasarkan apa benar-benar diambil oleh pelanggan.
Tanggap terhadap permintaan pelanggan dari pada tergantung pada skedul komputer dan sistem demi untuk menulusuri yang mubazir.

Karya : Profesor Jeffrey K. Liker

What is Toyota Way (Part - 1)

2010-01-15T15:22:00.006+07:00

Profesor Jeffrey K. Liker telah mempelajari perusahaan Toyota selama 20 tahun, dan mendapat akses istimewa ke para eksekutif, karyawan dan pabrik Toyota, di Jepang maupun di AS untuk bukunya yang luar biasa ini. THE TOYOTA WAY mengungkapkan 14 prinsip-prinsip dasar “lean production” dari perusahaan terhebat di dunia.

Perusahaan Toyota ini memiliki reputasi sempurna dalam hal kualitas, penurunan biaya, dan menembus pasar dengan produk yang laris. Hasilnya adalah perusahaan yang sangat menguntungkan dilihat dari standar apa pun, mengalahkan GM Ford dan Chrysler, bahkan Lexus-nya menumbangkan Mercedec Benz, BMW dan Jaguar dalam pasar mobil mewah.

Yang bisa dipelajari dari Perusahaan Toyota ?

Gandakan atau lipat tigakan kecepatan proses produksi apa pun.
Bangun kualitas ke dalam sistem pekerjaan.
Menumbuhkan atmosfer peningkatan dan pembelajaran berkelanjutan.
Memuaskan pelanggan (dan sekaligus menghilangkan pemborosan).
Menomor satukan kualitas sejak awal.
Mendidik pemimpin dari dalam dan bukan secara terus menerus merekrutnya dari luar (jika benar-benar diperlukan aja).
Mengajar karyawan peduli kualitas dan sebagai pemecah permasalahan.
Tumbuh bersama dengan pemasok dan mitra demi kuntungan bersama.

Kekuatan Kelas Dunia dari Toyota Way

Toyota Way, menggunakan keunggulan operasional sangat strategis.
Toyota pertama kali menjadi perhatian dunia pada tahun 1980-an yaitu mobil yang bertahan lebih lama dibandingkan mobil Amerika serta memerlukan jauh lebih sedikit reparasi,saat ini.
Toyota adalah produsen mobil ketiga terbesar di dunia di belakang General Motors dan Ford.
Laba tahunan Toyota pada akhir 2003 $ 8.13 M lebih besar dari laba gabungan dari GM, Chrysler dan Ford, marjin Toyota 8,3 kali lebih tinggi dari pada rata-rata industri.
Ketika saham dari perusahaan tiga besar menurun tahun 2003, malah saham Toyota meningkat 24 % dibanding tahun 2002.
Toyota adalah produsen mobil nomor 1 di Jepang.
Toyota merupakan lean production juga dikenal dengan Toyota Production System atau TPS, yang telah memicu tranformasi global di hampir segala industri di seluruh dunia.
Toyota memiliki proses pengembangan tercepat di dunia perancang mobil dan truk-truk baru hanya memerlukan waktu 12 bulan,bahkan bisa kurang,sementara persaingannya perlu waktu sampai 3 tahun.
Toyota berasal dari reputasi kualitas yang benar Statistik yang diperoleh Consumer Reports edisi 2003.
Dalam kategori mobil kecil (Toyota, Corolla, Ford Escort, GM Cavalier, dan Chrysler Neon), Toyota selalu menang selama tiga tahun terakhir dalam hal kehandalan secara keseluruhan begitu juga pada 3 tahun sebelumnya.
Untuk sedan kelas keluarga Toyota Camry, mengalahkan Ford Taurus, GM Malibu, dan Dodge Intrepid, dalam waktu tiga tahun terakhir, demikian 3 tahun sebelumnya, dan diramalkan dalam hal kehandalan untuk model bisa menang di tahun 2003.
Lebih dari setengah abad bahwa mobil bekas Toyota direkomendasikan untuk dibeli, dibandingkan dengan mobil bekas keluaran Ford yang hanya kurang dari 10 % dan mobil GM yang hanya 5 % dan tidak ada sama sekali mobil Chrysler.

Buku Toyota Way memperkenalkan pemikiran inti di luar Jepang dan menjelaskan kepada para manajer, di berbagai lingkungan para pekerja maupun eksekutif, industri manufaktur maupun industri jasa, bagaimana meningkatkan proses bisnis mereka secara dramatis dengan :

Menghilangkan pemborosan waktu dan SDM.
Membangun kualitas ke dalam sistem tempat kerja.
Menemukan alternatif yang murah tetapi handal untuk mengganti teknologi baru yang mahal.
Menyempurnakan proses bisnis.
Membangun budaya belajar untuk peningkatan berkesinambungan.

Karya : Profesor Jeffrey K. Liker